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Wer erinnert sich nicht: Mit einem großen Augenzwinkern lassen Albert Uderzo und Renè Goscinny Cäsar, den großen Strategen, die Kampfzeiten gegen die Briten auf deren Pausenzeiten legen. Im Comic eher humorvoll – im Tagesgeschäft überlebenswichtig.

Die Auswertung von Daten und ihre Interpretation sind es, die entscheidend sein können über Erfolg oder Misserfolg – in Zeiten der digitalen Transformation mehr denn je.  Schon heute haben knapp 40 Prozent der Dax-Unternehmen den Posten eines CDOs, des Chief Digital Officers, besetzt. Diese Digitalverantwortlichen werden am Markt nicht nur in der Anzahl zunehmen, sondern auch viel stärkeren Einfluss sowohl auf strategische Entscheidungen, wie auch auf die Unternehmenskultur haben.

Die Digitalisierung hat mittlerweile weite Teile des Lebens auf zwei Zustände heruntergebrochen: An und Aus, beziehungsweise Eins und Null. Erst die Kombination der Reihenfolge dieser Zustände in Form von Bytes und ihre Kombination sowie die Art der Darstellung geben den Menschen die entsprechende Bedeutung zurück. Zudem lässt sich fast alles speichern und tracken. Wichtig wird der Punkt der Digitalisierung dann, wenn es wieder darum geht, die gesammelten Daten auszuwerten. Da kommt es auf den Menschen an, der die richtigen Fragen stellt und die Abfragen richtig ein- und abgrenzt. Erst dann, nach der richtigen Auswahl und sinnvollen Interpretation der Daten, lassen sich Prognosen treffen, die wahrscheinlicher und eher zutreffen als unzutreffend sind.
 

Transport- und Logistikunternehmen Hapag Lloyd macht es vor

Hapag-Lloyd ist ein Beispiel, wie Digitalisierung gelingen kann. So hat sich das Unternehmen innerhalb weniger Jahren zu einem der wohl digitalsten Container-Carrier der Welt entwickelt. Mitverantwortlich dafür ist Ralf Belusa, der als Chief Digital Officer die digitale Transformation des Unternehmens vorantreibt.  Dabei ist Hapag-Lloyd in Sachen Digitalisierung und Transformation einen anderen Weg gegangen, als die meisten anderen DAX Unternehmen in Deutschland. Für die Hanseaten ist die Transformation nicht bloß eine strategische Angelegenheit und nicht nur pure IT.

Digitalisierung ist bei Hapag-Lloyd viel mehr: Hier geht es insbesondere darum, den Menschen die Angst vor dem Unbekannten zu nehmen. Das Unternehmen bezieht deswegen Mitarbeitende bei der Implementierung und Weiterentwicklung von digitalen Elementen aktiv mit ein. Aus meiner Sicht hat es Belusa geschafft,  die digitale Transformation des gesamten Unternehmens in gangbare Etappen aufzusplitten, so gelang der Wandel quasi durch die Hintertür und mit der Unterstützung der Mitarbeiter. Ein positives Beispiel wie Digitalisierung auch in Großkonzernen gut funktionieren kann.
 

Der CDO im Vorstand

Knapp 40 Prozent der Dax-Unternehmen haben erkannt, dass die Frage „Was lässt sich alles aus den Daten ableiten“ tendenziell wichtig ist. Sie haben die Position,  teilweise sogar auf C-Level, geschaffen. Doch soweit sind längst nicht alle: In der Wahrnehmung sind Daten noch immer stark in der IT verortet. Zudem waren die Vorstände in jüngster Vergangenheit eher damit beschäftigt, die jeweils nächste Krise zu bewältigen, als damit, ein neues Vorstandsressort zu kreieren. Genannt seien hier als Beispiele nur die Finanzkrise, der durchgehende Fachkräftemangel, die Corona-Krise und die alles bedrohende Umweltkrise.
 

Hürden in der Einschätzung

Ist die Bedeutung eines CDOs, sein Einsatz und seine Möglichkeiten bekannt, so heißt das noch gar nichts. Der CDO – männlich wie weiblich – findet sich nämlich nicht via Stellenanzeige in der Tagespresse. Die Gründe dafür sind vielfältig: Wer aus der Personalabteilung weiß schon genau, welche  Qualifikationen in einem Feld mitgebracht werden müssen, das relativ neu ist? Welche fachlichen, persönlichen und empathischen Fähigkeiten braucht ein CDO, der je nach Größe des Unternehmens schnellstmöglich ein ganzes Team aufbauen muss, um das Unternehmen in die Zukunft zu führen? Gefordert ist nicht nur die Fähigkeit zu erkennen, welche digitalen Herausforderungen aufgeholt werden müssen, sondern welche  kommen werden und wie man ihnen adäquat oder (zumindest) besser und schneller als der Wettbewerb begegnet. Das geht weit über den technologischen oder den technischen Aspekt hinaus: Auch die Unternehmenskultur respektive ihre zwingende Änderung spielt dabei eine Rolle. Die Transformation findet nicht nur auf der Ebene der Einsen und Nullen statt. Nicht zuletzt braucht ein CDO noch die Fähigkeit, über Branchen hinweg zu abstrahieren und den Blick über den Tellerrand zum Standard werden zu lassen. 
 

Lösungen sind gefragt

Es führen verschiedene Wege zum Erfolg. Der Top-down-Ansatz hat sich bewährt. Dabei wird von oben nach unten eingestellt, angefangen mit dem Chief Digital Officer. Der CDO ist bestenfalls im Vorstand verankert und akzeptiert. Befugnisse, über Abteilungsgrenzen hinweg zu agieren, um langwierige Kapazitätsdiskussionen zu umschiffen und immer das „bigger picture“ im Blick zu behalten, sind von Vorteil. So können auch HR, Sales oder Marketing schneller und effizienter eingebunden werden. Von großer Bedeutung ist die klare Abgrenzung zu eventuell vorhandenen CTOs - Chief Technical Officers - oder CIOs - Chief Information Officers. Hier sollten Konflikte durch klare Absprachen von vornherein vermieden werden, da Konflikte die neue Unternehmenskultur torpedieren. Best-practices gibt es in Deutschland bereits, erst recht auf internationaler Ebene. Die einzige Hürde besteht nur darin, die passende Person fürs jeweilige Unternehmen zu finden – und zu halten. Auf absehbare Zeit wird die Position des CDOs noch weitaus stärker an Notwendigkeit und auch an Bedeutung gewinnen. So viel ist sicher: Die Würfel fangen hier gerade erst an, zu fallen.

Lucas Bechtle, Gründer und Geschäftsführer
Lucas Bechtle
Gründer und Geschäftsführer, Digital Future GmbH

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