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Glasfaserkabel

Aktuelle Prognosen zu den Entwicklungen im Glasfaserausbau schüren Hoffnung: Auch wenn Deutschland im internationalen Vergleich aktuell eines der Schlusslichter ist, prognostiziert eine Studie des FTTH-Councils in Deutschland ein enormes Wachstum hinsichtlich der angebundenen Häuser (um 730 % von 6 Millionen 2019 auf 34 Millionen bis 2026).

Das wird auch notwendig sein, denn: Die Infrastruktur für die Anwendungen von morgen muss heute geschaffen werden, datenintensive Onlinedienste werden immer populärer und der weltweite Datenverkehr wächst bereits seit Jahren kontinuierlich. Der Bedarf ist also da, und auch hinsichtlich der Glasfaserkund:innen in Deutschland wird in besagtem FTTH Forecast ein Wachstum von 1757 % geschätzt, nämlich von 2 Millionen 2019 auf 25 Millionen bis 2026.

Das Potenzial für CSPs ist immens – gleichzeitig ist die Umsetzung eines Glasfaserausbauprojekts höchst komplex. Verschiedenste Prozesse und Workflows, Bedarfsabfrage, Zustimmungsprozesse von Eigentümern, Kundenkommunikation, Ausbauaktivitäten, Drittanbieter, das alles muss technologisch koordiniert, abgebildet und verknüpft werden – bei einer möglichst schnellen Time-to-Market.

Die Antwort auf Komplexität dieser Größenordnung lautet häufig Agilität. Es ist eine gute Antwort, aber: Agile Methoden allein sind nicht der Schlüssel zu langfristigem Erfolg. Denn die Umsetzung, beispielsweise einer Portallösung für die Glasfaservorvermarktung und Kundenkommunikation, erfolgt nicht im luftleeren Raum – hier sind verschiedene Abteilungen und Bereiche des CSPs betroffen, daneben außerdem Partner und Dienstleister. Enden agiles Mindset und agiles Arbeiten an dieser Grenze, wird viel Potenzial verspielt – hinsichtlich Geschwindigkeit, Flexibilität und Qualität. Im Idealfall agiert der Telekommunikationsanbieter in einem Ökosystem, in dem Partner und Lieferanten ebenso Teil der agilen Strukturen sind wie interne Teams. Das beinhaltet beispielsweise auch die Art und Weise, in der intern die Businessstrategie entwickelt und umgesetzt wird.

 

Projekte planen via Design Thinking, Lean Startup & Agilität

Denn Agilität ist auch schon während der Strategieentwicklung wichtig – und wird im Idealfall in Kombination mit Design Thinking und Lean Startup gelebt. Dieser interdisziplinäre Prozess ermöglicht es, Lösungen für komplexe und unlösbar erscheinende Problemstellungen zu entwickeln, und zwar so, dass sie zum einen relevante Ziele adressieren und zum anderen technisch umsetzbar sind. Um herauszufinden, welches digitale Angebot die Bedürfnisse der Kund:innen erfüllen könnte, wird vom Markt und den Zielgruppen ausgegangen. Die Umsetzung startet mit einem sogenannten MVP (Minimum Viable Product): Es geht so schnell wie möglich mit den nötigsten Funktionen live und kann so direkt an den Kund:innen getestet und auf den ersten Erfahrungen basierend optimiert und erweitert werden. In kurzen, iterativen und agilen Zyklen wird so unabhängig und selbstständig immer weiter ausgebaut, verbessert und optimiert.

Bildquelle: AOE

Die Deutsche Telekom setzte ihre FTTH-Vorvermarktungslösung im Rahmen des Gigabit-Projekts auf diese Weise mit verschiedenen Partnern erfolgreich um: Interne wie externe Teams arbeiteten dabei kooperativ, transparent, eng vernetzt und auf Basis agiler Entwicklungsmethoden zusammen. Teamstrukturen wurden kontinuierlich an die Anforderungen angepasst, etwa durch Etablieren von Ansprechpartnern für übergreifende Architekturthemen. Dieses Vorgehen gewährleistete trotz Kommunikationsherausforderungen mit zahlreichen Teams an unterschiedlichen Standorten eine hohe Effizienz und optimale Ergebnisse.

Agilität weiterdenken: Composable Business

Damit das funktionieren kann, muss die IT-Architektur Flexibilität ermöglichen – und die Unternehmensstruktur ebenso. Hier setzt Composable Business an: Das von Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägte Konzept setzt auf einen modularen Aufbau – nicht nur der IT-Infrastruktur, sondern des kompletten Unternehmens. Das heißt Organisationseinheiten und Geschäftsabläufe sind „komponierbar“ aufgestellt, um jederzeit auf neue Entwicklungen reagieren zu können. Eine Composable Enterprise, also ein nach diesem Konzept strukturiertes Unternehmen, agiert viel schneller und flexibler, weil einzelne Einheiten relativ unabhängig handeln und entscheiden können.

Konkret umfasst Composable Business einen Dreiklang aus Composable Architecture (also der IT-Architektur), Composable Technologies (den technologischen Lösungen) und Composable Thinking (dem entsprechenden Mindset). So stehen weder starre IT-Strukturen noch schwerfällige Unternehmensprozesse Geschwindigkeit und Flexibilität im Weg – beispielsweise bei der Umsetzung eines Glasfaservorvermarktungsportals.

Unternehmensübergreifende Agilität und Composable Business sind gleichzeitig auch eine Investition in die Zukunft: Wandelt sich beispielsweise der Markt und CSPs müssen zukünftig das Glasfaserangebot erweitern oder um neue Services ergänzen, kann ein derart aufgebautes Unternehmen schnell und flexibel reagieren – und zwar exakt dort, wo es notwendig ist.

Steven Bailey, Chief Strategy Officer
Steven Bailey
Chief Strategy Officer, AOE GmbH
Steven Bailey verfügt über eine langjährige Expertise in der digitalen Transformation internationaler Unternehmen und der Entwicklung ihrer Business- und IT-Visionen. Als Chief Strategy Officer verantwortet er bei AOE das Business Development und die Kundenberatung im Bereich Digitalisierungs- und Omnichannel E-Commerce-Strategien. 
Ein Schwerpunkt dabei: die Entwicklung von B2X-Transaktionsportalen und mobilen Lösungen, die es Unternehmen möglich machen, neue Geschäftsmodelle abzubilden und nachhaltige Umsatzströme zu generieren. 
Die von ihm betreuten Kunden umfassen die gesamte Branchen-Bandbreite – von Groß- und Einzelhandel über Aviation, Automotive und Industrie bis zu Life Science und Telco. 
Ergänzend blickt der gebürtige Brite auf mehr als 20 Jahre Erfahrung in International Brand Communications zurück und hat zahlreiche Corporate Design-Preise gewonnen. 

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