PM Forum 2017
24.10.17 - 25.10.17
In Nürnberg

PM Forum 2017
24.10.17 - 25.10.17
In Nürnberg

10. gfo-Jahreskongress
25.10.17 - 26.10.17
In Düsseldorf

Google Analytics Summit 2017
09.11.17 - 09.11.17
In Hamburg

Data Driven Business 2017
13.11.17 - 14.11.17
In Berlin

Fit OnlineTechnologien, Methoden und Menschen sind die großen Herausforderungen für Unternehmen. Technologietrends treiben dynamische Veränderungen im Hinblick auf die digitale Zukunft. 

Zusätzlich zwingen die dominanten, von den IT Technologien getriebenen Trends, die derzeit die Welt verändern, ob Mobility, Cloud Computing, Kollaboration, Big Data oder die Vernetzung aller Dinge, die Unternehmen sich agil auf neue innovative Geschäftsmodelle und veränderte Geschäftsprozesse auszurichten. 

Leistungsfähige Methoden werden benötigt, um die Veränderungen zu systematisieren und effektiver und effizienter zu werden. Prozesslandkarten, Prozesse und Schnittstellen, Organigramme und IT-Architekturen bilden die modellierte Sicht auf das Unternehmen. Jetzt möchte man das Wissen und die Werte, die in den bestehenden Prozessen stecken, mit Leben füllen und gleichzeitig um aktuelles Wissen erweitern. Dazu kombiniert man die statischen Prozesse mit agilen und kollaborativen Ansätzen, wie Case-Management oder agilen Projekttools.

Am Ende sind die Menschen diejenigen, die die Technologien und Methoden beherrschen müssen. Der bereits spürbare Mangel an IT-Nachwuchskräften auf dem Arbeitsmarkt veranlasst die Unternehmen verstärkt dazu, herauszufinden, welches Potenzial in der Organisation aktuell bereits vorhanden ist: Wer sind die Leistungsträger und Talente und wie lässt sich deren Potenzial zukünftig voll ausschöpfen? 

Dieser Artikel zeigt das Zusammenspiel zwischen Technologie, Methode und Menschen auf, und wie man mit der Betrachtung der drei Themen ein Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen kann.

Kienbaum Studie zeigt die Herausforderungen auf

Um schnell auf die Entstehung neuer Geschäftsmodelle zu reagieren oder neue Geschäftsmodelle entwickeln zu können, muss eine kollaborative und agile Ablaufstruktur bereitstehen, in der alle Beteiligten sich zurechtfinden und ihre Kompetenzen einbringen können. Das hat den Vorteil, dass nur das Rahmenwerk vorab modelliert werden muss und der Rest im laufenden Betrieb erstellt wird.

Wie passen also die dynamischen Anforderungen mit den statischen Strukturen eines Modells zusammen und was müssen Unternehmen tun, um hoch flexibel zu sein, und trotzdem ihre Prozesse agil unter Kontrolle zu haben? 

Häufig wurde in Unternehmen in den letzten Jahren bereits in moderne IT Tools zur Prozessmodellierung investiert, aber die Erfahrung zeigt, dass der Faktor Mensch häufig unterbewertet wird und Initiativen wegen mangelnder Effektivität oder aufgrund fehlender Skills und Verantwortlichkeiten schnell wieder in der Versenkung verschwinden. Die Unternehmen müssen sich daher auch der Beantwortung der folgenden Fragestellungen widmen:

  • Verfügbarkeit von Skills und Rollen für ein effektives Business Process Management
  • Kollaboration zwischen unterschiedlichen Modellebenen und Rollen im Fachbereich und der IT Organisation

Die Kienbaum Studie „IT Organisation 2016: Faktor Mensch!“ aus dem Jahr 2012 unter mehr als 220 Teilnehmerunternehmen unterschiedlicher Größen und aus den verschiedensten Branchen zeigt auf, dass Business Process Management neben Veränderungs- und Transformationsmanagement ganz oben auf der Agenda der Unternehmens-ITs steht. So wurde ein integriertes IT / Business Process Management von den Teilnehmern als das zweitwichtigste Kompetenzthema eingestuft, gleichzeitig aber auch eingeräumt, dass an dieser Stelle der größte Veränderungsbedarf für die Zukunft besteht. 

Kienbaum Zukunft 1 Klein

Lösung & Herangehensweise

Um den Unternehmen zu helfen auf die neuen Anforderungen vorbereitet zu sein, stellen wir im Folgenden ein pragmatisches und integriertes Vorgehen vor. Integration, Offenheit und Kollaboration sind für alle Bereiche die richtigen Zutaten, unabhängig davon, ob es sich um die Methodik oder die Menschen handelt. 

Methoden

EAM, und insbesondere das Architektur- und Portfolio-Management, verschafft einen wichtigen Überblick, welche Geschäftsprozesse und Funktionen in den Unternehmensbereichen durch welche IT-Services unterstützt werden und welche Anwendungen, Plattformen und Technologien dafür verwendet werden. Außerdem lässt sich für all diese erwähnten Aspekte der jeweilige Geschäftswertbeitrag und die verursachten Kosten ermitteln. Auf dieser Grundlage lassen sich fundierte Entscheidungen über IT-Strategie- und Konsolidierungsmaßnahmen treffen.

EAM spielt so im Zusammenhng mit Transformationen und der einhergehenden Harmonisierung eine gewichtige Rolle. Am Beispiel des wohl bekanntesten EAM Frameworks TOGAF (The Open Group Architecture Framework, The Open Group) und dessen Kern ADM (Architecture Development Method), wird leicht deutlich, dass die Modellierung der drei Architekturebenen Business, Applikationen und Technologie neben der übergreifenden Aufgabe des Enterprise Architect unterschiedliche Rollen und Skills in der IT bedürfen und deren effektive Kollaboration erfolgskritisch ist. 

Kienbaum Zukunft 2 Klein

Dem Geschäftsprozessmanagement (BPM) kommt zukünftig eine neue Bedeutung zu. Es wird nicht mehr länger nur als Instrument zur Kostensenkung in Verbindung mit Effizienzsteigerung eingesetzt, sondern entwickelt sich zum Mittel um Agilität und Produktivität des gesamten Unternehmens zu steigern. Neuartige BPM-Ansätze werden dabei helfen, das unternehmensübergreifende Geschäftsprozess-Management zu verbessern, indem sie neue Möglichkeiten anbieten, nicht nur Prozesse besser allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, sondern auch das Feedback der Prozessnutzer viel schneller zu sammeln und in die Anpassung der Prozesse einfließen zu lassen. 

  • Innovative User-Interface Ansätze bieten jedem Mitarbeiter den Zugang zu Prozessen.
  • Agile und kollaborative Tools integrieren sich mit Prozess-Frameworks um Governance-Anforderungen mit agilen Methoden zu verknüpfen
  • Social-Collaboration verknüpft die Prozesse mit den Menschen, die damit arbeiten.

Die Modelle bilden dabei das Vokabular mit dem Mitarbeiter über Prozesse kommunizieren und zusammenarbeiten.

Kollaboration verbindet Prozesse, Strukturen, Menschen und Technologien. Ein Schwerpunkt in der Zukunft ist die Kollaboration aller Beteiligten. 

Beispiel Einkauf: Im kollaborativen Ansatz benötigt der Einkäufer Input aus dem Fachbereich, erstellt die Ausschreibung und prüft die Rückläufer zusammen mit dem Fachbereich. Je nach zu erbringender Leistung variieren dieser Ablauf und das beteiligte Team. Aus dem Referenzprozess wird all das nicht mehr benötigt, sondern aus der Kollaboration, die der Einkäufer initiiert hat, kann eine Best-Practice abgeleitet werden, die für die nächste Lieferantenauswahl teilweise wiederbenutzt werden kann.

So entsteht Synergieausschöpfung durch Wiederverwendung und Aufwandsreduktion durch Vermeidung von Überspezifikation.

Werkzeuge 

Häufig wird in Unternehmen ein über Jahre und Jahrzehnte entstandener und kaum noch beherrschbarer Flickenteppich aus heterogenen Prozessen, Technologien, Tools, Methoden und Standards gepflegt. 

Als Folge daraus ist der Bedarf an Integration von Werkzeugen in allen Bereichen sichtbar. Vom Fachbereich bis zur IT-Abteilung ist die Heterogenität der Tools spürbar, und behindert die Zusammenarbeit. Agile Werkzeuge müssen in starre Unternehmensvorgaben passen, und starre Unternehmensweite Prozesse müssen agil werden. Die Integrierbarkeit und Offenheit von Werkzeugen spielt eine wichtige Rolle.

Menschen

Der am Ende wohl entscheidende Faktor für den Erfolg in der digitalen Zukunft ist aber der Faktor Mensch. Die Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie für ein effektives und integriertes Geschäftsprozessmanagement in Zukunft auch die dafür notwendigen Skills und Kompetenzen in den dafür notwendigen Rollen an Bord haben. Dies kann man nach Erfahrung von Kienbaum am besten durch die Etablierung eines integrierten Skill- und Kompetenzmanagements mit einem Rollenmodell erreichen, in dem zukünftig wichtige Rollen an der Schnittstelle von IT und Business , wie zum Beispiel die des Business Analyst, verankert sind. 

Kienbaum Zukunft 3 Klein

Fazit

Die Verbindung zwischen Technologie, Methoden und Menschen ist ein wichtiger Grundstein für die Innovationsfähigkeit in den Unternehmen. 

Wie kann ein Unternehmen diese drei Ebenen optimieren?

Eine Evaluierung der Ist-Situation steht zu Beginn der Optimierung. Daraus entwickelt das Unternehmen einen priorisierten Plan und begleitet die Bereiche bei der Umsetzung. Häufig wird dies mit einem externen Dienstleister durchgeführt. Durch einen normierten Ansatz und ein Prozess-Assessment, sowie das systematische Skill-und-Kompetenz-Management können Methoden und Menschen optimal eingesetzt und gleichzeitig individuelle Anforderungen gewahrt werden. Die IT Organisationen wachsen in eine neue Rolle der Prozessverantwortung. Für sie ergeben sich als wesentliche Handlungsimperative der Aufbau von Business Kompetenz und Tool-unterstützer Kollaboration, die Übernahme und Förderung von mehr Eigen- und Ergebnisverantwortung, ein aktiver und an der Strategie ausgerichteter Personaleinsatz und die Etablierung einer Prozesskultur und Prozessverantwortung.

Axel Bürck

 

Axel Bürck, Kienbaum Management Consultants GmbH
Axel Bürck ist Senior Expert in der Practice Business Technology Management und berät primär internationale Kunden im strategischen IT- und Technologie Management. Davor war er fast 20 Jahre in der Industrie unter anderem als Leiter globaler Produktentwicklungsbereiche für IT-Applikationen und Lösungen tätig.

 

Bertram Geck

 

Bertram Geck, gebeConsult GmbH
Bertram Geck hat über 20 Jahre IT Erfahrung. Zuletzt verantwortete er bei der MID GmbH die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf neue Geschäftsmodelle und Vertrieb & Marketing. Er ist seit 2006 Gründer und Berater im Bereich der Digitalisierung von Unternehmen. Zuvor war er in leitenden Positionen im Siemens-Konzern beschäftigt.

 

www.kienbaum.de

www.gebeconsult.com

GRID LIST
Tb W190 H80 Crop Int 7dab5e323d5f10efeed33815116ddb8c

Smartphone-Nutzer haben meist keine Sicherheitslösung installiert

Mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung nutzt bereits ein Smartphone und mehr als die…
Tb W190 H80 Crop Int D1a9e4fb59f56aef82a0754bb96c5f75

Umfrage offenbart hohes Cybersicherheits-Risiko | IT-Sicherheit in deutschen Unternehmen

Dringender Handlungsbedarf für deutsche Unternehmen: Das Risiko, Opfer eines…
Tb W190 H80 Crop Int 9168b2ba3e6259e0f1fd673ee066a7c3

Produkt-Performance ist wichtiger als IT-Sicherheit

Im Zweifelsfall ist mehr als zwei Dritteln der deutschen Unternehmen Produkt-Performance…
Tb W190 H80 Crop Int B01d5408433c87e01a881e190b070011

Jeder vierte Internetnutzer besucht keine Bankfiliale mehr

Geld wird zunehmend digital verwaltet und angelegt: Rund jeder vierte Internetnutzer (24…
Tb W190 H80 Crop Int 7b240a672f346adba7106f43f59804b0

IT-Sicherheit bei deutschen Mittelständlern | IT-Security Barometer

Neun von zehn Mittelständler in Deutschland finden es wichtig oder sehr wichtig, dass…
Advanced Analytics

SAS „dominiert“ bei Advanced-Analytics-Plattformen

Die aktuelle BARC-Studie bescheinigt Softwareherstellern besondere Stärken bei…
Frische IT-News gefällig?
IT Newsletter Hier bestellen:

Newsletter IT-Management
Strategien verfeinert mit profunden Beiträgen und frischen Analysen

Newsletter IT-Security
Pikante Fachartikel gewürzt mit Shortnews in Whitepaper-Bouquet