In Transformationen brauchen auch Gefühle einen Raum

In vielen Transformationsprojekten wird über Roadmaps, Meilensteine und Go-lives gesprochen – aber kaum über das, was Menschen wirklich bewegt. Ein großer Fehler, sagt Anna Lenski, Psychologin und Managing Consultant bei Nagarro.

Denn nur mit dem Mut und der Klarheit, sich ehrlich über Veränderung auszutauschen, können Projekte ihre Wirkung entfalten.

Frau Lenski, wenn ich als Unternehmen eine neue Technologie einführe und die funktioniert – dann ist doch alles gut, oder?

Anna Lenski: Das könnte man meinen, ist aber oft nicht so. In großen IT-Transformationsprojekten, die ich begleite, erlebe ich immer wieder, dass viel über Technik und Implementierung gesprochen wird, aber wenig über die Menschen und was das Projekt emotional mit ihnen macht. Und es macht mit allen etwas, mehr oder weniger stark. Für viele bedeutet Veränderung, Sicherheit und Kontrolle zu verlieren. Wer vorher einen Expertenstatus hatte, muss plötzlich nochmal neu anfangen oder sich zumindest anpassen – das ist ein enormer Kraftaufwand, der häufig unterschätzt wird.

Warum braucht es da Mut und Klarheit?

Anna Lenski: Menschen können in der Regel nicht gut und konstruktiv mit Unsicherheit umgehen, sprich sie haben eine niedrige Ambiguitätstoleranz. Die Folge ist, das Vakuen mit Gerüchten gefüllt werden oder Widerstand geleistet wird. Was übrigens gerne mit Faulheit verwechselt wird. Dabei ist Widerstand häufig nur ein Schutzmechanismus gegenüber negativen Gefühlen. Unternehmen, die Klarheit schaffen und Orientierung geben, beugen dem vor. Mut braucht es, um offene Fragen und unbequeme Themen anzusprechen und den Finger in die Wunde zu legen – so lange, bis alles geklärt und entschieden ist für weitere Schritte.

Inwiefern geht Changemanagement über Projektmanagement hinaus?

Anna Lenski: Projektmanagement, das Changemanagement mit einzelnen Maßnahmen wie Newslettern abdecken will, ist oft zu kurz gedacht. Changemanagement ist eine eigene Disziplin mit eigenen Methoden, Logiken und Schwerpunkten. Während das Projektmanagement beantwortet, was bis wann geliefert werden muss, beleuchtet das Changemanagement, wer was anders machen muss, wie Projekte wirksam werden und Technologie tatsächlich genutzt wird. Das bedeutet, das eine sollte in das andere integriert und beides gut aufeinander abgestimmt werden, aber eine eigenständige Funktion haben. Das gilt übrigens auch für die Organisationsentwicklung – auch hier sind Komponenten gleich, aber das eine bezieht sich stärker auf ein Projekt, das andere führt weiter.

Was sind weitere Argumente, warum Changemanagement nicht nur projektbegleitend eingesetzt werden sollte?

Anna Lenski: Technologie kann nur dann erfolgreich implementiert und genutzt werden, wenn sich die Organisation verändert. Ein Beispiel ist die Einführung von KI-Tools: Sie nehmen nicht nur Aufgaben ab, sind effizient und sparen Kosten – sie verändern auch Arbeitsweisen und bewirken einen Kulturwandel. Von daher sprechen wir ganz bewusst von Organizational Change Management, kurz OCM. Damit betrachten wir projektbezogen die Organisation als Ganzes, nicht isoliert.

Was sind die größten Schmerzpunkte beim Changemanagement?

Anna Lenski: Weniger die Technik, mehr der Umgang mit Gefühlen. Vielen sind sie gar nicht bewusst oder es ist ihnen unangenehm, sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Das betrifft ehrlicherweise vor allem IT-Mitarbeitende, die sehr auf ihr Fachthema fokussiert sind. Sie hoffen, dass sich Sorgen und Konflikte von allein erledigen, sobald das System einmal läuft. So ist es aber nicht, im Gegenteil: dann entsteht erst recht Widerstand oder Ablehnung. Ein klares Zeichen für Probleme auf der Gefühlsebene ist, dass die gleichen Themen immer wieder auf den Tisch kommen und nicht entschieden werden. Die Empfehlung lautet daher: Klare Projektziele in emotionale Botschaften zu verwandeln, um Mitarbeitende zu erreichen und mitzunehmen – Stichwort Kommunikation – und Gefühlen genug Raum zu geben.

Technologie kann nur dann erfolgreich implementiert und genutzt werden, wenn sich die Organisation verändert.

Anna Lenski, Nagarro SE

Das ist keine leichte Aufgabe.

Anna Lenski: Aber sie lohnt sich! Ich finde es immer wieder erstaunlich, wie erleichtert Menschen sind, wenn Gefühle angesprochen werden – das setzt ganz viel frei. Gleichzeitig werden bestimmte soziale und kommunikative Fähigkeiten verbessert. Von daher sollte die Projektleitung nach Statusmeetings oder wichtigen Terminen aktiv einen Reflexionsraum für Fragen öffnen: Wie ist das Meeting gelaufen, was kann verbessert werden, worauf sollte stärker geachtet werden?

Welche psychologischen Hebel können noch helfen?

Anna Lenski: Vorneweg möchte ich betonen, dass es nicht das ganz große Framework braucht, um Wirkung zu entfalten. Grundsätzlich helfen alle Maßnahmen mit einer emotionalen Komponente, die Sicherheit geben, Orientierung schaffen und Beteiligung erzeugen. Ein schöner Ansatz sind die ‚Meilensteine und Meilensteinchen‘, die großen und kleinen Zwischenetappen einer Roadmap wie Konzeptions- und Umsetzungsphase. Hier schauen wir im Changemanagement, was die einzelnen Phasen mit den Menschen machen, was sie währenddessen brauchen und welche Fortschritte gemacht wurden. Dieses Sichtbarmachen gibt Sicherheit und drückt Wertschätzung aus.

Welche Menschen in der Organisation haben beim Changemanagement eine wichtige Rolle?

Anna Lenski: In erster Linie das Topmanagement. Einerseits müssen sich auch diese Menschen verändern und haben Sorgen und Ängste, andererseits sind sie Vorbilder. Ich habe schon oft erlebt, dass Projekte scheitern, weil es im Topmanagement keinen ernst gemeinten Rückhalt gibt. Darüber hinaus empfehle ich eine Stakeholderanalyse, bei der wichtige Gruppen identifiziert und nach ihrem Interesse und Einfluss, aber auch nach ihrer Betroffenheit und ihren Erwartungen bewertet und priorisiert werden. Daraus kann man dann gezielt Maßnahmen für Ansprache, Kommunikation und Schulungen ableiten.

Wie kommen Unternehmen nun in die Umsetzung?

Anna Lenski: Ich empfehle, ein Projekt auszuwählen, das Changemanagement schrittweise zu implementieren – und dann zu reflektieren, anzupassen und skalieren. Die Stakeholder- und Change-Impact-Analyse, bei der Folgen von geplanten Anpassungen auf die Belegschaft bewertet werden, eignen sich gut zum Start. Auch hier bitte besonders auf emotionale Komponenten achten. Ansonsten kann ich dazu raten, sich für komplexe Veränderungsprozesse einen erfahrenen Sparringspartner dazuzuholen, der den Wandel mit psychologischem, methodischem und didaktischem Wissen unterstützen kann. Oft haben Partner, die von außen auf die Organisation schauen, einen guten Blick für das große Ganze.

Frau Lenski, wir danken für das Gespräch.