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In welcher Beziehung stehen eine Theorie aus der Biologie und Change-Management in Unternehmen? Die Red-Queen-Hypothese, auch Rote-Königin-Hypothese genannt, leitet sich vom Ausspruch eines Charakters im von Lewis Carroll verfassten Buch „Alice hinter den Spiegeln“ ab. Dort erfährt Alice von der Roten Königin: „Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.“ 

In der Biologie stellte Leigh Van Valen die Theorie auf, dass jede Art in einen Wettlauf mit ihrer Umwelt eingebunden ist und sich daher so schnell wie möglich entwickeln muss, um mithalten zu können. Die Essenz der Hypothese: Lebewesen müssen sich ständig verändern, um ihre einmal errungene Position zu behaupten. Gleiches gilt auch für Unternehmen.

„Da sie dem ständigen Wandel des Marktes ausgeliefert sind, müssen stetig neue Wege gefunden werden, damit die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleibt. Veränderungen zulassen, um die eigene Marktposition zu sichern – das ist das Gebot der Stunde“, rät Martin Beims, geschäftsführender Gesellschafter der Aretas GmbH. „Noch vor einem Jahrzehnt galten Beharrlichkeit und Kontinuität als wichtige Erfolgsfaktoren: Ein Grund, warum die notwendige Auseinandersetzung mit der stetigen Veränderung noch nicht in allen Köpfen angekommen ist. Dabei war Wandel schon immer eine Überlebensfrage.“

Nur mit Wandel entsteht Wachstum

Ohne Weiterentwicklung herrscht Stillstand – wer bei sich stetig wandelnden Märkten nicht auf Veränderungen reagiert, hat auf lange Sicht in jeder Branche das Nachsehen. Unternehmen und ihre Umwelt sind so verzahnt, dass beide sich gegenseitig in ihrer Entwicklung beeinflussen. Dazu gehören etwa die aktuelle Markt- und Mitarbeitersituation, Tendenzen des Arbeitsmarktes wie der Fachkräftemangel sowie die Rolle externer und interner Dienstleister. „Permanent ändern sich die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden. Wer sich rechtzeitig weiterentwickelt, verfügt über die besten Voraussetzungen, sein direktes Umfeld sowie den Markt aktiv mitzugestalten“, erläutert Beims. „Den Grundstein für eine agile Unternehmensentwicklung legen einerseits Führungskräfte, die fähig sind, auf allen Ebenen Akzeptanz für Wandel zu schaffen, und andererseits Mitarbeiter, die Veränderungen nicht scheuen.“

Mitarbeiter als Schlüssel

Veränderungen sind untrennbar mit dem Überleben von Unternehmen verbunden. Damit Wandel erfolgreich gelingen kann, ist es essenziell, Betriebe von innen heraus zu stärken. „Schlüssel hierfür sind die Mitarbeiter. Führungskräften obliegt die Aufgabe, ihren Arbeitnehmern ein Verantwortungsgefühl für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aktiv vorzuleben und eine Atmosphäre zu schaffen, die gegenseitiges Vertrauen hervorbringt“, so Beims weiter. „Erfolgreicher Wandel gelingt nur in einem von Vertrauen und Verantwortung geprägten Umfeld.“ Ohne die Bereitschaft zu Veränderungen passt die Arbeitsweise bald nicht mehr zu den veränderungswilligen Teammitgliedern und dem sich wandelnden Unternehmen. Im schlimmsten Fall separieren sich einzelne Mitarbeiter, die sich gegen den Wandel sträuben. Fatal für die betreffenden Arbeitnehmer und für das jeweilige Unternehmen, denn es wird durch den inneren Kampf geschwächt.

Echtes Leadership

Wie kann die Managementebene die Mitarbeiter adäquat auf Veränderungsprozesse vorbereiten? „Es beginnt damit, selbst vorbereitet zu sein und sowohl die Ausgangslage als auch die Zielvorgabe realistisch einzuschätzen. Gute Führungskräfte sind Meister im Zuhören und Zwischen-den-Zeilen-Lesen“, merkt Beims an. Dabei sollten verschiedene Meinungen objektiv betrachtet, falsche Vermutungen entkräftet und Ansichten auf die Faktenbasis zurückgeführt werden. Gelingt dies nicht und die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter fühlen sich unverstanden, wenden sie sich anderen Zuhörern zu.

„Echtes Leadership zeichnet sich dadurch aus, besonders in Phasen des Umbruchs Orientierung und Sicherheit zu vermitteln. Dazu gehören ein wertschätzender Umgang mit allen Beteiligten, klar formulierte Erwartungen und ausreichend Freiräume, Neues umzusetzen. Vertrauen Verantwortung bedingen sich gegenseitig. Damit Mitarbeiter Verantwortung im Veränderungsprozess übernehmen, sollten Vorgesetzte – wo immer möglich – mit klar formulierten Zielen und Vereinbarungen handeln statt mit Arbeitsanweisungen“, so Beims. Voraussetzung dafür: Die an der Veränderung beteiligten Mitarbeiter müssen für die neuen Aufgaben ausreichend befähigt werden. Nur wenn das Projektteam den Führungskräften vertraut und die Leader auf der anderen Seite den Mitarbeitern das notwendige Vertrauen entgegenbringen, können Wandlungsprozesse erfolgreich gestaltet werden.

In komplexen Change-Prozessen kommt es generell zu einer erhöhten Fehleranfälligkeit – eine normale Entwicklung, die eine umfassende Analyse nötig macht, um Fehler als Trigger für Innovation zu nutzen. „Aber nicht nach dem Motto: Hinfallen und sofort wieder aufstehen, um zu beweisen, dass Fehler zu machen nicht schlimm ist. Wirklich effektiv ist nur das Innehalten nach einem Fehlschlag, um die Eindrücke wirken zu lassen, damit sich nachhaltig die Denkrichtung ändert. Das Wissen um einen positiven Umgang mit möglichen Fehlern erzeugt bei den Mitarbeitern Stabilität und Ruhe für anstehende Aufgaben und Mut, auch große Herausforderungen anzunehmen“, erläutert der geschäftsführende Gesellschafter. „Die heute noch immer verbreitete Suche nach dem Schuldigen führt hier ins Leere.“ Eine offene Fehler- und vor allem Lernkultur lässt hierarchieübergreifend inhaltliche Diskussion zu, entwickelt alternative Lösungen und fördert die Innovationskraft.

Unbequeme Wahrheit

Der Umgang mit den internen Teams auf Augenhöhe ist eine überlebenswichtige Anpassung der Art der Zusammenarbeit im Unternehmen. Betriebe, die nicht lernen, fachübergreifend zusammenzuarbeiten, werden Schwierigkeiten haben, das aktuelle Innovationstempo mitzugehen. In diesem Zuge entwickelt sich das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter und deren Entscheidungen zum neuen Erfolgsfaktor für Führungskräfte. In gleichem Maße müssen Leader das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, um mutige Entscheidungen zu fördern.

„Letztlich gilt: Vertrauen ist eine zu wenig genutzte Ressource und gleichzeitig das wichtigste Schmiermittel der Zusammenarbeit. Alle Beteiligten müssen lernen, Vertrauen als eigenständigen Wert für den Unternehmenserfolg zu erkennen und wertzuschätzen“, betont Beims. Denn Untersuchungen zeigen: Wer vertraut, ist motiviert und auch bereit, mehr zu leisten. Besonders die aktuell diskutierten agilen Methoden funktionieren nur mit einer vertrauensvollen Kultur. Dabei gilt es für Führungskräfte zwei Rollen auszufüllen: einerseits die des Kommunikators und andererseits die des Multiplikators. „Mit Überzeugung und Konsequenz muss die Führungskraft den angestrebten Wandel selbst vorleben und darf dabei nicht die Vertrauensbasis zu den Mitarbeitern aus den Augen verlieren“, weiß Beims. Nur wenn alle Beteiligten die Auffassung haben, dass Entscheidungen mit Verantwortung und zum Wohle des gesamten Unternehmens getroffen werden, erwächst eine stabile Vertrauenskultur. Die Red-Queen-Hypothese gilt demnach nicht nur für Unternehmen und ihre Umwelt, sondern auch für das Mitarbeitergefüge innerhalb eines Betriebes.  

aretas.de

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