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Leadership

Gefragt ist ein disruptiver Leadership-Style für agile wie tradierte Teams sowie für Führungskräfte.

Leadership besteht im Kern darin, gemeinsam getragene Entscheidungen herbeizuführen. Je größer das Unternehmen, desto anfälliger ist es für Modewellen von Leadership-Methoden. Die Führungskrise ist offensichtlich und reicht vom Ruf nach autoritären Führern zu Servant Leadership bis zur Abschaffung von Führung. Das Dilemma von Agile Leadership ist faktisch nicht zu lösen, weil agile Teams weder Führung brauchen noch wollen, da sie die Arbeitsergebnisse auf Augenhöhe selbstverantwortlich herstellen. 

 

Bild 1: Von der Kunst der guten Entscheidung: Entscheidungen mit DecisionMaking-Prozessen herbeiführen

 

Jeder kennt den Schmerz und die Frustration, ständig Entscheidungen bei der Arbeit zu treffen, insbesondere bei remote Collaboration (Zoom Fatigue). Die Lautesten setzen sich durch und die Leisen bringen ihr Wissen nicht ein. Unterschiedliche Kompetenzen entwerten sich gegenseitig, statt sich zu ergänzen. McKinsey und Harvard Business Review ermittelten, dass 75% aller Meetings von Führungskräften als ineffizient eingeschätzt werden. Zwei Drittel der befragten Führungskräfte stimmten dem Tesla-Chef Elon Musk zu: Ausufernde Meetings sind die Geißel unserer Zeit. 

Ungenügende Priorisierung wie nicht ausreichende Güte der Stories, die agile Teams brauchen sowie halbherzige Commitments und unangemessene Prozesstreue führen häufig zum Scheitern und zu Problemen in agilen wie tradierten Vorhaben: „Research shows that 70% of complex, large-scale agile change programs don’t reach their stated goals.“ (IBM, Forbes) und „84% partially or completely failed“ (Standish Group).

Irrationale Entscheidungen wie Cognitive Bias nach Daniel Kahneman (Nobelpreis 2002) zeigen den Menschen als unsicheren Entscheider, genauso wie Nudges als Entscheidungsarchitektur nach Richard Thaler (Nobelpreis 2017). Die Anker-Effekte und die geringe wie asymmetrische 100%ige Beteiligung sind die Haupt-Ursache, die ebenso wie letztendlich auch die Lösung aus der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition (KiE) herrührt.

Führungs- und Unternehmenskultur entsteht aus dem Verhalten aller. DMM-Prozesse stellen den Menschen wieder in den Mittelpunkt, gerade weil sie jeden Einzelnen in seiner Diversität offen und auf Augenhöhe beteiligen. Gleichzeitig sichern sie einen klaren Fokus, forcieren Wertschätzung, erlauben Mut und führen zu Commitments. 

Tradierte Entscheidungsformen, die die Macht erhalten, sind nicht gut genug

Das klassische Projektvorgehen, dessen geplante Ziele selten erreicht werden, wurde durch die agile Vorgehensweise in einen Flow mit Increments überführt, an dem alle Leistungsträger mitwirken. Die agilen Methoden erneuerten somit die Zusammenarbeit auf Augenhöhe sowie den Umgang mit den Menschen grundsätzlich. Agile Methodik ersetzt damit ein tradiertes autoritäres Führungsverständnis durch ein gleichberechtigtes und wertschätzendes Miteinander aller. 

Die Beteiligten haben jedoch nichts an die Hand bekommen, um „gemeinsam zu führen“ oder gemeinsam getragene Entscheidungen für Bewertungen, Güte, Priorisierungen und Commitments herbeizuführen. Decision Making Management (DMM) fehlt komplett, auch wenn Roles, Artefacts und Ceremonies diese vorsehen. Weder sind hierbei autoritär vorgegebene noch im Konsens gefällte Entscheidungen geeignet. Die partizipative Entscheidung berücksichtig nur ausgewählte Meinungen und scheitert letztendlich, weil sie im Kern eine autoritäre Entscheidung ist. Die Mehrheitsentscheidung ist selten eine tragfähige Lösung, da sie mehr oder minder eine gescheiterte Konsensentscheidung darstellt, und für die Minorität eine autoritär vorgegebene Entscheidung ist. 

 

Bild 2: Tradierte Führungsstile beziehungsweise Entscheidungsformen sind nicht gut genug

 

Holocracy, Sociocracy und andere demokratische Ansätze scheitern am fehlenden Decision-Making Management sowie der klaren Trennung zwischen Artefacts, Roles und Ceremonies bzw. Prozessen.  

Leadership mit Decision-Making Management

Decision-Making Management (DMM) ist ein disruptiver Leadership-Style für agile wie tradierte Teams sowie für Führungskräfte, die auf Augenhöhe zusammenarbeiten wollen oder müssen. DMM löst das Führungsdilemma und gibt allen die Entscheidungskompetenz, gemeinsam getragene Entscheidungen sicher und zeitnah herbeizuführen, um sie anschließend eigenverantwortlich umzusetzen. Ein umfassendes DMM besteht aus: 

  • Einer Decision-Maker App für Entscheider und agile als auch tradierte Teams, remote wie Präsenz
  • Einem vollständigen Set von DMM-Prozessen wie Bewertungs-, Verständnis-, Güte-, Priorisierungs- und Commitment-Prozess
  • Orientierung an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition (KiE), dem menschlichem Entscheidungsprozess
  • Dem intuitiven Bewertungsprozess, der jedem Menschen nach 350 ms zur Verfügung steht
  • Der Entwicklung des Agile- bzw. Growth-Mindset, das sich mit der Anwendung von DMM selbstorganisiert entwickelt und stabilisiert  
     

Bild 3: Decision-Making Management empowers People

 

Anker-Effekte werden mit dem KiE-DecisionMaker vollständig eliminiert und eine 100%ige Beteiligung sicher erreicht, wofür auch jetzt der Nobelpreisträger Daniel Kahneman plädiert. Bewusst forcierte, in sicheren DMM-Prozessen herbeigeführte Entscheidungen verhindern Cognitive Bias und dienen als General Protection Nudge. 

Führungskompetenz entwickelt sich zur Verantwortung, die besten Ideen aller zu koordinieren, die mit DMM zu gemeinsam getragenen Entscheidungen geführt werden. 

Digitized Decision-Making Management – KiE-DecisionMaker

Mit eine der führenden Technologien für Digitized DMM, dem KiE-DecisionMaker, können Entscheidungen sowohl in Präsenz wie mit remote Collaboration herbeigeführt werden. Der KiE-DecisionMaker erlaubt Menschen, Teams oder Gruppen jeder Größe einfache, komplizierte und komplexe Entscheidungen herbeizuführen. DMM lässt sich in Events, Meetings und Ceremonies sowie Trainings remote mit dem KiE-DecisionMaker einsetzen, analog können KiE-Karten verwendet werden. Gemeinsam getragene Entscheidungen sind erst damit sicher und zeitnah zu erreichen. 

Damit und mit den DMM-Prozessen wird selbstorganisiert Wertschätzung und automatische Transparenz erreicht, die für alle sichtbar ist. Es werden alle Teilnehmer und Meinungen berücksichtigt. Die 100%ige Beteiligung führt zu Entscheidungen, die von allen mitgetragen werden, womit das notwendige Commitment entsteht. Bedenken und Bedenkenträger werden zu Beginn als Qualitätssicherer und Risikomanager integriert und in die Pflicht genommen. So werden Vorbehalte und Hindernisse am Beginn eines Vorhabens identifiziert und nicht erst am Ende, wenn bereits viel investiert worden oder es zu spät ist.

Auf dieser Basis kommt man zu schnellen präzisen Situationseinschätzungen und Entscheidungen. Divergierende Sichtweisen werden präzisiert, zügig aufgedeckt und gelöst. Widerstände werden als Risiken, die zu beachten sind, aufgenommen und damit im weiteren Prozess in Erfolgsfaktoren umgeformt. Die Kommunikation in Entscheidungsprozessen wird schneller, klarer und eindeutiger. Dabei erzeugen sie bei allen Beteiligten eine hohe Sicherheit und ein Commitment für gemeinsam getragene Entscheidungen. Damit entsteht und verfestigt sich das moderne Mindset des agilen Projektvorgehens.

Die Autoren plädieren dafür, den disruptiven Schritt zu Leadership mit Decision-Making Management zu wagen, damit der unsichere Entscheider Mensch nicht durch eine künstliche Intelligenz (KI) ersetzt, sondern KI ein integraler Bestandteil der menschlichen Entscheidungsfindung wird.

 

Autoren:

Richard Graf
als Emotionsforscher entdeckte die Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition (KiE) und entwickelte auf dieser Basis Decision-Making Management, um gemeinsam getragene Entscheidungen herbeizuführen. Graf ist Head of DecisionMaking am INeKO Institut an der Universität zu Köln. Er setzt sich als Agile Transformation Coach für Leadership mit Decision-Making Management ein. Seine Erfahrungen gründen auf 4 Jahrzehnten als Unternehmensgründer sowie Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender. Seine Passion ist es, Menschen, Teams und Unternehmen darin zu unterstützen, das zu tun, wozu sie fähig sind. 

 

Elsa Graf
forscht als Wirtschaftspsychologin im Bereich Decision-Making Management, um Menschen zu befähigen, gemeinsam getragene Entscheidungen herbeizuführen. Wer sicher und zeitnah Entscheidungen trifft, schafft das Potenzial für mehr Verständnis sowie für mehr Zeit und Freude an der Arbeit. 2021 gründete sie als CEO zusammen mit Richard Graf das Startup KiE Labs. Als Purpose ist verankert, Decision-Making Management und die DecisionMaker-App für alle bereitzustellen. Aktuell entwickelt sie KiE Labs und arbeitet parallel an ihrer Masterarbeit im Bereich Business Management & Development. Für den empirischen Teil wird Leadership mit Decision-Making Management untersucht.  



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