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Agilität

Die aktuelle, jährlich durchgeführte CGI-Studie mit mehr als 1.400 Teilnehmern zeigt, welche Vorteile agile Unternehmen beim Umgang mit disruptiven Phänomenen haben. Sowohl für Krisen wie die Pandemie, als auch für Modernisierungsprozesse wie die Digitalisierung sind sie besser gerüstet.

Viele etablierte, lange erfolgreiche Branchen stehen unter massivem Innovationsdruck. Er wird gespeist von gleich zwei disruptiven Phänomenen: langfristig durch die Digitalisierung und kurzfristig durch die Corona-Krise. Dass hier die Umsetzung unausweichlicher Digitalisierungsmaßnahmen nur sehr zäh vonstattengeht, zeichnet sich schon seit längerem ab. Branchen wie Automotive, Manufacturing oder Banken und Versicherungen gelten nicht gerade als digitale Vorreiter. Viel eher nehmen sie die Rolle eines „Late Followers“ ein und sind gezwungen, digitale Erfolgsmodelle von Wettbewerbern zu übernehmen oder gar entsprechende Expertise über Berater bzw. den Zukauf von Firmen extern einzuholen. Die jahrzehntelange Spitzenposition solcher Unternehmen im weltweiten Wettbewerb wird zunehmend in Frage gestellt. In dieser Situation wirkt die Pandemie wie ein Problembeschleuniger und deckt die Defizite im Umgang mit Krisen und Veränderungen gnadenlos auf. Wie die aktuellen Erfahrungen während der Pandemie zeigen, können Unternehmen, die bereits einen hohen Grad an Agilität und Digitalisierung besitzen, weitaus besser mit veränderten Konditionen umgehen als andere, die noch in starren Strukturen und analogen Prozessen verharren.

Doch digital erfolgreiche Unternehmen sind immer noch die Ausnahme. Die aktuelle Studie „CGI Client Global Insights“ zeigt, dass bei der Digitalisierung enormer Handlungsbedarf besteht. Nur 12 Prozent der in der Untersuchung Befragten ordnet die eigenen Digitalisierungsmaßnahmen als so effektiv ein, dass sie den geplanten und angestrebten Nutzen daraus bereits voll ausgeschöpft haben. Sie sind allerdings nicht nur wettbewerbsfähiger, sondern gleichzeitig auch stabiler und robuster bei unvorhersehbaren Ausnahmesituationen, da sie schneller auf neue Gegebenheiten reagieren und dabei oftmals sogar ihre Marktanteile ausbauen können. Beim prüfenden Blick auf ihre Strukturen stellt sich heraus, dass sie sich in drei wesentlichen Punkten gleichen und so als Vorbild für die digitalen Nachzügler dienen können.

Die Rolle der Business-Agilität

Eingefahrene Strukturen und Verhaltensweisen zu ändern ist ein unbequemer und oft schwieriger Weg, der Anstoß, Richtungs- und Zielvorgaben seitens der Unternehmensführung braucht. Zu oft verführt die erfolgreiche Geschäftssituation vergangener Jahre dazu, bei der ständigen Weiterentwicklung eines Unternehmens mit Verweis auf das bereits Erreichte die Zügel schleifen zu lassen und sich in falscher Sicherheit zu wiegen. Die Agilisierung des Unternehmens ist und bleibt aber eine wichtige Management-Entscheidung und gleichzeitig eine anspruchsvolle Leadership-Aufgabe. Sie muss von der Führungsebene beschlossen, strukturiert und koordiniert im ganzen Unternehmen umgesetzt sowie mit geeigneten Tools und Prozessen unterfüttert werden. Widerstände und Konflikte müssen dabei von vorneherein einkalkuliert werden. Denn die Agilisierung eines Unternehmens erfordert Veränderungen und Einschnitte, beispielsweise die zumindest teilweise Auflösung von Abteilungsgrenzen oder die Neuordnung von Zuständigkeiten. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Agilisierungsmaßnahmen ist daher deren transparente Kommunikation und die aktive Einbindung aller Mitarbeiter in den Change-Prozess.

Die Rolle der Supply Chain

Viele IT-Abteilungen sind mit der Unterstützung des laufenden Betriebs voll ausgelastet. Für die Digitalisierung von Produktions- und Geschäftsmodellen bleiben dabei oft nicht genügend Ressourcen. Sie setzt jedoch exzellente Expertise beim Einsatz moderner IT-Technologien voraus. Automation, Data Analytics und Machine Learning gehören zum unverzichtbaren Digitalisierungs-Repertoire, sind aber von internen IT-Abteilungen oft nicht allein und zusätzlich zu bewältigen. Dafür werden qualifizierte IT-Dienstleister benötigt. Die Auswahl der geeigneten IT-Partner ist daher enorm wichtig. Als erfolgreich hat sich dabei die Beseitigung des Service-Wildwuchses und die Beschränkung auf einige wenige Dienstleister mit einem breiten Lösungsportfolio erwiesen, da so bereichsübergreifende Synergien geschaffen werden können. In der Praxis ist zudem eine klare, eindeutig definierte Arbeitsteilung zwischen interner und externer IT hilfreich. Basis dafür ist die grundsätzliche Entscheidung, welches IT-Know-how aus Gründen der strategischen Weiterentwicklung in die Eigenregie des Unternehmens gehört und welches sinnvollerweise von geeigneten Partnern zugeliefert wird. Diese Festlegung sollte von der Geschäftsleitung im Einvernehmen mit der IT-Abteilung getroffen werden.

Die Rolle der Collaboration-Tools

Homeoffice und Videoplattformen erweisen sich aktuell als äußerst hilfreich bei der Krisenbewältigung und Aufrechterhaltung der Geschäftsprozesse. Die Modernisierung von Kommunikation und Kollaboration geht bei erfolgreichen Unternehmen jedoch weit darüber hinaus. Sie organisieren sowohl die interne als auch die externe Zusammenarbeit neu und bedienen sich dabei moderner Technologien wie Cloud, Robotik oder Künstlicher Intelligenz. Wo immer möglich nutzen sie dabei die darin schlummernden, effizienzfördernden Automatisierungsoptionen. Managed Services werden dabei als Bezugsmodell immer wichtiger und, wie die Studie zeigt, immer beliebter. Während der Pandemie hat sich das Interesse für diese Leistungen um 6 Prozent auf 46 Prozent erhöht. Die Gründe dafür sind offensichtlich: Managed Services sind flexibel, robust, hoch skalierbar, kosteneffizient und reduzieren die internen Aufwände für die Administration.

Es ist Zeit zu handeln

Die Methoden, Technologien und Prozesse zur Optimierung von dringend erforderlichen Digitalisierungsmaßnahmen sind bereits vorhanden und können zielführend eingesetzt werden. Jetzt ist unternehmerisches Handeln gefordert, sie zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit sinnvoll ein- und umzusetzen. Die digitalen Vorzeigeunternehmen machen es vor und dienen als Vorbild dafür, wie die Transformationsprozesse aktiv für eine erfolgreiche Zukunft genutzt werden können.

 

Weitere Informationen zu der Studie Client Global Insights sollten hier zu finden sein.

Torsten Straß, President Central & Eastern Europe
Torsten Straß
President Central & Eastern Europe, CGI
 

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