Strategisches IT-Management

Informationstechnologie ist heute in allen Geschäftsbereichen angekommen und stellt eine wichtige Grundlage für die Erreichung strategischer Ziele und somit für den Erfolg eines Unternehmens dar. Die Erwartungen an die IT sind dabei vielfältig: Zusätzlich zum Bedarf des jeweiligen Geschäftsbereichs existieren verschiedene unternehmensweite Ziele. Dazu kommt der Anspruch, die IT-Dienstleistungen so effizient wie möglich zu erbringen. Über das operative IT-Management hinaus gewinnt das strategische IT-Management zunehmend an Bedeutung für die Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen.

 

Die Wertschöpfung der IT beeinflusst direkt das Unternehmensergebnis in Form der Steigerung des Unternehmensumsatzes („Top-Line Growth“) und/oder in Form einer Kostenreduzierung („Bottom-Line Profit“). In den 1970er, 80er und auch Anfang der 90er Jahre bewirkte die IT in den Unternehmen vornehmlich Kostensenkungen und trug durch Automatisierung und Integration zur Geschäftsprozessoptimierung bei. Insbesondere durch die Nutzung des Internets kann die IT nun auch unmittelbar auf die Geschäftstätigkeit wirken und wird zum Werttreiber für das Unternehmen. Durch den Nutzen der IT für die Geschäftsbereiche wird ein größerer Wertbeitrag geleistet als durch die bloße Konzentration auf Kostensenkungen im Unternehmen: strategisch entscheidend ist nicht das Kostensenkungspotenzial, sondern die Wirkung auf die eigentliche Geschäftstätigkeit. Die Kosteneinsparungen haben eine relativ geringe Wirkung im Vergleich zu dem Effekt einer Steigerung des Unternehmensumsatzes, wie folgende Rechnung zeigt: in der Regel beträgt der durchschnittliche Anteil der IT-Kosten am Umsatz 1 bis 7 Prozent. Wenn die IT-Kosten beispielsweise um 20 Prozent verringert werden können, entspräche dies einer relativen Kosteneinsparung bezogen auf den Umsatz von 0,2 bis 1,4 Prozent. Die Gesamtkosten eines Unternehmens liegen, je nach Branchen, durchschnittlich bei 90 Prozent des Umsatzes. Daher sollten neben dem Streben nach Effizienz vor allem Anstrengungen unternommen werden, um mit einer möglichst effektiven IT-Unterstützung einen größtmöglichen Effekt auf die eigentliche Geschäftstätigkeit zu haben, wie etwa durch eine verringerte Durchlaufzeit der Produkte. 

 

 

 

Die IT-Strategie

 

Häufig reagiert die IT in der betrieblichen Praxis auf die Anforderungen der Fachbereiche und leitet hieraus Implikationen für das Angebot ab. In der Folge sehen jedoch die Fachbereiche ihre Forderungen unzureichend erfüllt und die IT-Abteilung sieht sich mit unrealistischen Forderungen konfrontiert. Um sich erfolgreich im Wettbewerb zu positionieren kann, jedoch nicht bloß auf die Anforderungen der Fachbereiche gewartet werden. Das Kosten- und Nutzenpotenzial der IT kann nur dann voll zur Geltung kommen, wenn die IT die Bedürfnisse und Ziele der Anwender kennt und proaktiv Vorschläge macht, wie diese am besten zu erfüllen sind.

 

Die Ableitung der IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie stellt die Vorgabe für den Aktionsraum der IT dar. Basierend auf der strategischen Ausrichtung wird zwischen Fachbereich und IT eine Auswahl solcher IT-Komponenten vorgenommen, die als zukunftsorientiert und wettbewerbskritisch bewertet werden und die den größten Wertbeitrag versprechen. Die ausgewählten IT-Projekte werden im nächsten Schritt durch einen Business Case bewertet, um bei einer positiven Entscheidung durch das Management in einen Umsetzungsplan überführt zu werden. Auf diese Art wird sichergestellt, dass solche Projekte realisiert werden, die die strategische Ausrichtung des Unternehmens unterstützen und einen positiven Wertschöpfungsbeitrag leisten.

 

Identifikation des Wertbeitrags von IT-Projekten

 

Wenngleich das strategische Potenzial der IT zunehmend Anerkennung erlangt, ist unverändert in vielen Köpfen der Aspekt des Kostenfaktors dominierend. Starke Kürzungen von IT-Budgets sind ein Indiz dafür, dass der Wertbeitrag der IT zu wenig sichtbar ist und dass dessen Potenzial unterbewertet wird. Umso wichtiger ist es, den wirtschaftlichen Nutzen von IT-Projekten nicht nur zu ermitteln, sondern zu kommunizieren. Dies ist auch deswegen erforderlich, da der durch die IT generierte Wert für das Unternehmen in der Regel nicht dort entsteht, wo die Kosten entstehen. Dem vermeintlichen Kostenverursacher, der IT-Abteilung, sollte somit daran gelegen sein, den Wertbeitrag für das Unternehmen zu verdeutlichen. Beispielhaft werden im Folgenden mit dem Business Case und dem Netto-IT-Aufwand zwei Möglichkeiten skizziert, wie die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit er- und vermittelt werden kann.

Je größer der Wertschöpfungsbeitrag der IT, desto geringer ist der Netto-IT-Aufwand. Somit sollte es Ziel sein, den Netto-IT-Aufwand zu verringern. Dies kann über die zwei Stellhebel „Fokussierung auf IT-Innovationen“ und „effektive Projektauswahl und -durchführung“ erreicht werden. Das Verhältnis von frei verfügbaren Mitteln für IT-Investitionen in Bezug auf die IT-Betriebsausgaben orientiert sich am Branchendurchschnittswert, wobei die unternehmensspezifische IT-Situation zur Qualität der IT-Unterstützung berücksichtigt werden muss. Das Investitionsvolumen ist für solche Geschäftsprozesse zu erhöhen, in denen die IT-Qualität als niedrig eingeschätzt wird aber gleichzeitig ein hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg aus der Prozessleistung erwartet wird.

 

Weg von der Kostenfalle – hin zur IT als Enabler!

 

Von der Konzentration auf die Kostensenkung hin zu dem Einsatz der IT als Werttreiber handelt es sich um eine recht große Bandbreite, bei der die IT unterschiedliche Rollen einnimmt. Es können vier Ausprägungsformen identifiziert werden, die durchaus als Entwicklungsebenen betrachtet werden können:

• Ebene 1: Wird die IT vornehmlich als Kostentreiber gesehen, werden eher solche Maßnahmen ergriffen, die zur Kostenreduktion beitragen. Zur Senkung der IT-Betriebs- und IT-Wartungskosten werden Anwendungen harmonisiert sowie die Infrastruktur standardisiert und reduziert. Eine derartige Optimierung der bestehenden IT erschließt zwar das Nutzenpotenzial innerhalb der IT, unterstützt aber nicht die langfristigen, strategischen Ziele. Der Großteil der Kosten wird für den Betrieb verwendet, investiert hingegen wird kaum beziehungsweise gar nicht. 
• Ebene 2: Werden mithilfe der IT hingegen die Geschäftsprozesse optimiert, wird ein indirekter Beitrag zur Verfolgung der Unternehmensstrategie erreicht. Im Zuge der Prozessoptimierung können zum einen die Prozesskosten gesenkt, zum anderen die Prozessqualität gesteigert werden. Das wertsteigernde Potenzial der IT wird auf dieser Ebene noch nicht im vollen Umfang genutzt. 
• Ebene 3: Eine werttreibende Funktion hat die IT dann, wenn sie zur Umsatzsicherung und -steigerung beiträgt. Es werden Investitionen ergriffen, die zu einer stärkeren Kundenorientierung führen und die Effektivität der Vertriebswege erhöhen. Die Unternehmen stellen den IT-Kosten den direkt zu erwartenden IT-Nutzen gegenüber und wägen ab, ob die Investition sinnvoll ist. 
• Ebene 4: Den höchsten Wertbeitrag schließlich leistet die IT dann, wenn neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Die IT kann hierzu beitragen, indem die Produkteigenschaften verbessert werden (etwa durch die Möglichkeit der Fernwartung technischer Anlagen) oder aber IT-getriebene Dienstleistungen entstehen (etwa Kauf von Musiktiteln über ein Smartphone). Die Auswahl innovativer IT-Projekte orientiert sich streng an den Vorgaben der Strategie. Im Falle der Erschließung neuer Geschäftsfelder durch Fusionen und Übernahmen unterstützt die IT durch eine IT-Integrationsplattform. 

Die skizzierten Ebenen bauen aufeinander auf: aus dem gezielten Einsatz von IT im Sinne der Unternehmensstrategie kann Wert für das Unternehmen durch eine kostengünstige IT, durch optimierte Geschäftsprozesse und Umsatzsteigerung bis hin zur Erschließung neuer Geschäftsfelder entstehen.

 

Eine Wertsteigerung durch IT, die das volle Potenzial ausschöpft, kann nur dann erreicht werden, wenn eine enge Anbindung von IT an die Unternehmensstrategie gegeben ist. Innovative IT-Systeme allein ermöglichen noch nicht den Wertbeitrag, vielmehr müssen auch die Geschäftsprozesse und Strukturen hierauf angepasst sein, so dass sich ein stimmiges Gesamtbild ergibt. Schließlich müssen die erforderlichen Führungs- und Steuerungsstrukturen vorhanden sein, um die IT an den Unternehmenszielen auszurichten und entsprechend zu steuern. Die IT-Governance bildet an dieser Stelle den strukturellen Rahmen für eine effektive IT-Steuerung und damit für die Umsetzung einer wertorientierten IT-Strategie.

 

Fazit

 

Jede Investition bedarf einer betriebswirtschaftlichen Bewertung. IT-Investitionen bilden hier keine Ausnahme und müssen ebenfalls die mit den Projekten verbundenen Kosten legitimieren. Es ist Aufgabe des IT-Managements, die mit den Investitionen verbundenen Wertschöpfungsbeiträge in enger Abstimmung mit den Geschäftsbereichen aufzuzeigen, um so den Nutzen für das Unternehmen zu verdeutlichen und um die Rolle Business Enabler zu stärken. Der Nutzen für das Unternehmen ist vielschichtig und kann nicht ausschließlich auf monetäre Effekte reduziert werden. Die IT muss die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche genau kennen und proaktiv Lösungen anbieten, da nur so das volle Potenzial der vorhandenen Möglichkeiten zur Geltung kommen kann. Die Kommunikation dieser an zahlreichen Stellen im Unternehmen auftretenden Effekte dient der Verdeutlichung der Vorteile für das Unternehmen, sorgt für ein verbessertes Verständnis der Wirkungszusammenhänge im Unternehmen und unterstützt schließlich positiv die Wahrnehmung der IT.

 

Dipl.-Kfm. Lars Becker

 

Der Autor:

Dipl.-Kfm. Lars Becker, MBA, ist seit mehreren Jahren Berater bei der OPITZ CONSULTING GmbH . Der Schwerpunkt seiner Tätigkeiten liegt im Geschäftsprozess- und Anforderungsmanagement und dem Bestreben nach der optimalen Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT.