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MultitaskingEine große Studie mit mehr als 500 Teilnehmern zu „Multitasking im Projektmanagement – Status Quo und Potentiale“, die das Unternehmen Vistem gemeinsam mit Prof. Komus, Professor an der Hochschule Koblenz, durchführte, zeigt dramatische Ausmaße auf: 20 % Kapazitäten werden verschleudert. 25 % des Umsatzes gehen verloren.

In Unternehmen keine Seltenheit: An mehreren Projekten und Aufgaben gleichzeitig zu arbeiten, gehört zum Tagesgeschäft. In der Praxis sieht das dann oft so aus: Eine Aufgabe A wird zugunsten einer Aufgabe B unterbrochen, weil B gerade wichtiger / dringender ist. Bevor B jedoch fertiggestellt ist, wird auch B unterbrochen – zugunsten von C oder A … Trotz allem gilt Multitasking erstaunlicherweise immer noch als Zeichen dafür, dass man in der Lage ist, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen. Diese zu jonglieren, ist also ein Beweis für Leistungsfähigkeit? Der dadurch verursachte Stress ist IN, schließlich ist man demzufolge wichtig, ja unersetzlich für das Unternehmen. Dass genau das Gegenteil der Fall ist, beweist eine aktuelle Studie. Multitasking führt beim einzelnen IT-Manager zu mehr Aufwand und im Unternehmen zu deutlich schlechteren Ergebnissen. Der Schlüsselfaktor für erfolgreiche Projekte heißt also Fokus(sieren).

Deutlicher Mehraufwand

Für die Studie befragt wurden knapp 500 Teilnehmer aus 20 Branchen, darunter ca. 50 % aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern sowie 50 % mit einer Zahl zwischen 1.000 und 10.000 Beschäftigen. Ein Punkt ist offensichtlich: In Unternehmen werden Arbeiten regelmäßig nicht zu Ende geführt, bevor neue begonnen werden.

Mehr als 60 % der Befragten denken, dass durch schädliches Multitasking ein erheblicher Teil des Aufwands (>20%) nicht wertschöpfend eingesetzt wird. Die Auswirkungen auf IT-Unternehmen, die mit Projektdienstleistung (z. B. Programmierung) oder mit Softwareprodukten ihr Geld verdienen sind enorm: Gewinnen diese beispielsweise nur 20 % Kapazität durch Eliminierung des negativen Multitasking, können sie ihren Gewinn im Idealfall sogar verdoppeln. IT-Unternehmen haben ca. 15 % totalvariable Kosten sowie ebenfalls ca. 15 % Gewinnmarge. Daraus ergibt sich folgendes Rechenbeispiel: Für Unternehmen mit 100 Mio. Euro Umsatz heißt 20 % Aufwand sparen nichts anderes als 25 % mehr Umsatz. 25 Mio. Euro … bei 15 % TVK (s. o.) bleiben davon 85 %, also gut 21 Mio. Euro mehr Gewinn.

 

Heutige Situation in Mio. €

Eliminierung von schädlichem MT in Mio. €

Umsatz

100

125

Total variable Kosten TVK 15%

15

18,75

Durchsatz

85

196,25

Betriebskosten

70

70

NetProfit – Gewinn

1536,25

Darüber hinaus wurde bei der Studie deutlich:

  • 25 % der Teilnehmer mit hohem Multitasking-Anteil schätzen den Erfolg ihres Unternehmens durchschnittlich schlechter ein.
  • Fast 70 % der Befragten sind der Meinung, dass mindestens 30 % der Projektlaufzeit eingespart werden können.
  • Nur 2 % der Befragten arbeiten nicht parallel an mehreren Aufgaben.
  • Nur 10 % der Befragten können Aufgaben ohne Unterbrechungen fertig stellen.
  • Fast 70 % der Gruppenleiter haben mit ständig wechselnden Prioritäten zu kämpfen.
  • In knapp 70 % der Fälle muss auf Managementunterstützung gewartet werden bzw. verzögert sich das Projekt.
  • Mehr als 75 % der Projekte starten unzureichend vorbereitet und verursachen damit Mehraufwand.
  • Bei fast 60 % der Befragten sind im Projektplan nur „gefühlte“ Puffer enthalten.
  • Bei 80 % der Befragten führen ständige Änderungen der operativen Prioritäten zu häufigen Unterbrechungen.

Feind in den eigenen Reihen

Durch das Hin- und Herwechseln zwischen verschiedenen Aufgaben werden mehr Fehler generiert, die im Nachhinein wieder korrigiert werden müssen. Zum einen ist dadurch mehr Arbeitszeit für jede der betroffenen Aufgaben vonnöten, zum anderen leiden die Mitarbeiter an der Mehrfachbelastung, verlieren ihre Leistungsfähigkeit, ja fallen im schlimmsten Fall sogar komplett aus. Wo Multitasking gängige Praxis ist, dauern Projekte länger und kosten mehr als sie eigentlich müssten. Sowohl für die Effizienz des Ressourceneinsatzes als auch für die Geschwindigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist Multitasking der Feind in den eigenen Reihen. Wenn Projekte also weniger Aufwand bräuchten bzw. die dafür benötigte Zeit kürzer wäre, weil man sich aufgrund von Unterbrechungen nicht immer wieder neu eindenken/-arbeiten müsste, hätte das deutliche Auswirkungen auf die Projektdauer bzw. den Durchsatz (Umsatz abzgl. Total Variable Kosten). Wenn man „den Feind in den eigenen Reihen“ beseitigt, wird das zur WIN-WIN-Situation: Mitarbeiter, die kein bzw. so wenig Multitasking wie nötig betreiben, haben weniger Stress und sind flexibler und kreativer. Unternehmen können unterm Strich mehr leisten bei gleichen Ressourcen; das bedeutet mehr Umsatz und mehr Gewinn – gut für den Mitarbeiter und gut für das Unternehmen.

Gegen „Projektegoismen“…

Jeder der im Projektmanagement tätig ist, kennt die Situation: Meist werden für Projekte bereits sehr frühzeitig Ressourcen reserviert. Nicht ohne Grund: Schließlich werden Projektleiter daran gemessen, wie Projektpläne letztendlich realisiert werden. Und um auf Nummer sicher zu gehen, und die Ressource auch zur Verfügung steht, wenn das Projekt diese benötigt, ist es allemal besser, diese bereits ein halbes Jahr im Voraus zu blockieren, als sie vielleicht nicht mehr rechtzeitig zu bekommen. Ein zweiter wichtiger Faktor: Projekte werden zu früh gestartet. Schließlich kann man erst dann am Kampf um Ressourcen (und die will man ja unbedingt frühzeitig reservieren – siehe oben) teilnehmen, wenn das Projekt gestartet ist. Allzu häufig ist es in der Unternehmenspraxis allerdings dann so: Wer am lautesten schreit – was schnell passieren kann, wenn man a la Multitasking vor lauter Projekten nicht mehr weiß, welches man als erstes voranbringen soll – bekommt die benötigten Ressourcen. Keine gute Ausgangslage!

…Fokussieren statt Multitasken

Je mehr Projekte also gleichzeitig aktiv sind, umso mehr sie um dieselben Ressourcen konkurrieren, desto mehr schädliches Multitasking entsteht. Um in der Vielzahl der Projekte nicht den Überblick und die Kontrolle zu verlieren, ist Fokussierung daher zwingend erforderlich. Dabei bedeutet Fokussierung nicht nur, die höchsten Prioritäten festzulegen, sondern auch zu entscheiden, welche Aufgaben zeitweise von der To-do-Liste gestrichen werden. Um in der Praxis Multitasking zu verringern, reduziert man die Anzahl aktiver Projekte in der Regel um ca. 25 %. Zu diesem Zweck werden einige Projekte vorerst eingefroren, bis andere abgeschlossen sind. Mit anderen Worten: An den eingefrorenen Projekten darf so lange nicht mehr gearbeitet werden, bis ein aktives Projekt abgeschlossen ist. Das Unternehmen kann – ohne Multitasking – viel mehr mit den gleichen Ressourcen leisten und sehr viel schneller sein.

Deutliche Einsparpotentiale

Die Einsparpotentiale wurden dort als besonders hoch eingestuft, wo die Indikatoren für Multitasking besonders ausgeprägt waren. Übermäßiges Multitasking und Einsparpotentiale bedingen sich also. Um diese Potentiale zu heben, ist laut Studie ein hoher Reifegrad im Projektmanagement und bei den agilen Methoden gleichermaßen notwendig. Eine nur lokale oder teilweise Einführung von Projektmanagement oder agilen Methoden ist weitgehend wirkungslos. Die besten Ergebnisse werden mit einem Hybrid aus Critical Chain Projektmanagement und agilen Methoden erreicht.

Kostenloser Schnelltest zeigt eigenen Multitasking-Score:

Für alle, die sich mit den Teilnehmern der Studie vergleichen wollen, hat Vistem einen Schnelltest zusammengestellt. Dabei werden anonym und möglichst spontan neun Fragen aus dem alltäglichen Arbeitsleben beantwortet. Die Antworten werden mit Punkten von 0 „paradiesischer Zustand“ bis 10 „hier ist negatives Multitasking maximal vorhanden“ versehen und bilden den Negativen Multitasking-Score. Dieser gibt Auskunft, wie stark das Multitasking im Unternehmen ausgeprägt ist und wie viel Potential dadurch verschenkt wird.

Negativer MT-Score

Weitere Informationen:
Die vollständige Studie und den anonymen Schnelltest finden Sie hier.

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Claudia SimonClaudia Simon ist Geschäftsführerin der VISTEM GmbH & Co. KG und Spezialistin für die Potentialerschließung durch konsequente Umsetzung der engpassorientierten Unternehmensführung.

 

 

Wolfram MüllerWolfram Müller ist Sales Director der VISTEM GmbH & Co. KG und verantwortlich für die Integration agiler Projektmanagement-Methoden unter Nutzung von Critical Chain.

www.vistem.eu
 

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