Die IT-Abteilungen stehen einer steigenden Nachfrage nach ITLeistungen durch ihre internen Kunden gegenüber, die im Rahmen von Projekten, Regel-Releases und Day-to-Day-Aktivitäten erfüllt werden sollen. Fragt man IT-Manager, so erscheint die Anzahl an Anforderungen schier unendlich zu sein, Tendenz steigend. Die große Zahl von Anforderungen und die steigende Komplexität der zum Teil durch die internen Kunden selbst erarbeiteten Lösungsansätze führen dabei zu Schwierigkeiten bei der Projektplanung und ihrer Priorisierung sowie zu Kapazitätsengpässen bei der Durchführung. Dies ist nicht verwunderlich, da das IT-Demand-Management in vielen Unternehmen noch immer aus dem Einsammeln unzureichend beschriebener IT-Anforderungen und Projektanträgen besteht und oft von der IT-Abteilung im Alleingang durchgeführt wird.

Es mangelt dabei an einer kooperativen Zusammenarbeit zwischen IT und Fachabteilung. Dadurch bleiben Synergiepotenziale zwischen Projekten ungenutzt, während die Intransparenz zu redundanten Aktivitäten bei der Leistungserbringung führt. Gleichzeitig mangelt es an einer konsolidierten Sicht auf die gesamte IT-Nachfrage. Formalisierte Prozesse zur Anforderungsdefinition und Projektpriorisierung existieren zwar, doch werden diese von den internen Kunden oft nicht eingehalten und können durch "politisches Geschick" umgangen werden. Die mangelnde Transparenz der gesamten IT-Nachfrage führt zu einem Kontrollverlust über die ITLeistungserbringung und einer mangelhaften Ausrichtung an der Geschäftsstrategie.

Ausgewogenes Projektportfolio als Motivation zum Demand-Management

Noch immer bestehen Schwierigkeiten hinsichtlich der Bestimmung des Wertbeitrages von IT-Projekten. Trotz formalisierter Projektanträge und Business Cases werden weiterhin nur unverbindliche Nutzenerwartungen formuliert, welche sich nach Projektabschluss nur schwer nachvollziehen lassen. Während dabei Finanzkennzahlen im Vordergrund stehen, wird der Beitrag von IT-Projekten zur Geschäftsstrategie häufig nicht überprüft. Dies führt zu einer Fokussierung auf kurzfristige Maßnahmen zur Funktionsverbesserung, Instandhaltung und Wartung der IT. Wenn keine interne Leistungsverrechnung von IT-Leistungen erfolgt, sind die Aufwände für IT-Projekte dem Fachbereich nahezu unbekannt, so dass eine Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen im Rahmen des Business Case nicht möglich ist. Sollen dann Kosten innerhalb der IT reduziert werden, sind die gesamten IT-Ausgaben von kurzfristigen und unbedachten Kürzungen betroffen, bei denen zunächst die Anteile für IT-Investitionen in Wachstum und Innovation reduziert werden. In der Folge überaltern die vorhandenen Systeme, wodurch die Kosten für Betrieb und Wartung weiter ansteigen. Vor dem Hintergrund des Geschäftserfolgs ist eine Ausgewogenheit in Bezug auf die Ausgabenkategorien anzustreben. Dabei ist der aktuelle Entwicklungsstand des Unternehmens zu berücksichtigen.

Effektives IT-Demand-Management trägt dazu bei, die Nachfrage nach ITLeistungen auf die wertschaffenden Initiativen zu konzentrieren. Eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Business und der IT führt zu verbesserten Entscheidungen und zur Ausrichtung von IT-Leistungen an der Geschäftsstrategie.

IT-Demand-Management als Governance-Prozess

Die IT-Governance zielt darauf ab, die IT-Strategie aus den Zielen des Gesamtunternehmens abzuleiten und die Aktivitäten der IT koordiniert mit ihnen in Einklang zu bringen. Die Notwendigkeit hierfür kann auf eine Vielzahl von Projekten zurückgeführt werden, die einen Bezug zur IT aufweisen. Als wesentlicher Bestandteil der IT-Governance, bildet das IT-Demand-Management die Schnittstelle zwischen der IT und den Fachbereichen und kann frühzeitig den Wertbeitrag und den strategischen Fit von Projekten ermitteln. Das IT-Demand-Management umfasst dabei die Identifikation, Aufnahme, Bewertung und Priorisierung der IT-Anforderungen. Im nächsten Teilprozess, dem IT-Projektportfolio Management, wird über die Auswahl sowie die Art und Weise der Umsetzung entschieden. Anschließend werden die Anforderungen durch die IT umgesetzt, wobei die Umsetzung regelmäßig von der IT und dem internen Kunden im Rahmen des IT-Supply Control überprüft werden muss, um zu gewährleisten, dass ihre Anforderungen richtig und vollständig umgesetzt werden. Ferner wird der Projektfortschritt überwacht und gegebenenfalls optimiert. Im Rahmen des IT-Value Review wird nach dem Projektabschluss ermittelt, ob die im Business Case beschriebenen finanziellen Vorteile expost auch tatsächlich eingetreten sind.

Hierzu werden die zu Projektbeginn festgelegten Planwerte mit dem eingetretenen Zustand verglichen. Eventuelle Abweichungen können mit den internen Kunden diskutiert und Maßnahmen daraus abgeleitet werden. Die Grundlage für ein wirkungsvolles IT-Demand-Management bildet die durch die Unternehmensführung im Rahmen der IT-Governance klar formulierte und kommunizierte Unternehmensstrategie. Um die Strategie bis auf jedes einzelne Projekt beziehungsweise Anforderung herunter zu brechen, sind klare Strukturen sowie Prozesse und Entscheidungskompetenzen notwendig. Mit deren Hilfe werden die Ausrichtung der IT festgelegt und die Umsetzung und Risiken gesteuert. Da die Unternehmensstrategie unterschiedliche Implikationen für die taktischen und operativen Ziele des Unternehmens hat, muss auch die Nachfrage auf den verschiedenen Ebenen differenziert betrachtet werden. Dabei kann das ITDemand-Management dazu beitragen, die strategischen (top-down) Ziele und die Realität des Tagesgeschäfts einander gegenüber zu stellen.

Ebenen des IT-Demand-Managements

Die operative Nachfrage umfasst die Bereitstellung aller Leistungen der IT, um die Durchführung des Kerngeschäfts des Unternehmens zu ermöglichen. Diese Leistungen werden in der Regel nicht explizit durch Fachbereiche angefordert, es wird davon ausgegangen, dass sie per se bereitgestellt werden (zum Beispiel Sicherheitsupdates, Software Maintenance). Die operative Nachfrage kann im Wesentlichen durch die IT selbst gesteuert und reguliert werden. Im Rahmen der taktischen Nachfrage werden IT-Leistungen aus dem Tagesgeschäft heraus angefordert und umfassen alle Aktivitäten zur Aufrechterhaltung des Betriebes ("keeping the lights on"). Unzureichende Formalisierung kann dazu führen, dass die taktische IT-Nachfrage unüberschaubar wird und den Großteil der IT-Kapazitäten und des Budgets verzehrt. Um dies zu vermeiden, kann ein Service Portfolio Management (SPM) eingeführt werden. In einem Service-Katalog werden dabei möglichst alle Standard-Leistungen der IT-Abteilung nach Art, Umfang und Kosten beschrieben. Die strategische IT-Nachfrage umfasst alle Anforderungen und Projekte mit Auswirkungen auf Unternehmensstrategie und Geschäftsprozesse. Hierzu zählen beispielsweise Maßnahmen zur Innovation von neuen Leistungen oder Produkten. Obwohl die strategische Nachfrage nur einen geringen Anteil des IT-Budgets beansprucht, kann sie einen signifikanten Wertbeitrag leisten. Daher kommt ihr im Rahmen der IT-Governance eine übergeordnete Bedeutung zu.

Effektive Gestaltung und Steuerung des IT-Demands

IT-Demand-Management geht über die Zügelung des Appetits der internen Kunden nach IT-Leistungen hinaus. Es setzt eine Reihe von Fähigkeiten und Prozessen voraus, die ein Verständnis der Geschäftsanforderungen gewährleisten, um die Diskussion über IT-Kosten und Leistungen zu fördern und auf einem gemeinsamen Verständnis und enger Kooperation adäquate Lösungen zur Erfüllung dieser Anforderungen anzubieten. Im Kontext der IT-Governance kann IT-Demand-Management als ein zyklischer Prozess verstanden werden.
Zunächst muss eine vollständige und nachvollziehbare Beschreibung der IT-Anforderungen erfolgen. Dabei ist zu beachten, dass im ersten Schritt der "business need" und keine vorausgreifende (mögliche) technische Lösung beschrieben wird. Standardisierte Formulare tragen dabei zur Vereinheitlichung und Vergleichbarkeit der Anforderungen bei. Ein wesentlicher Teil des Projektantrages ist der Business Case, der als quantitatives Element eine große Bedeutung für die spätere Entscheidung über die Realisierung hat. Eine ausschließliche Fokussierung auf Kennzahlen wie ROI (Return on Investment), NPV (Net Present Value) oder Armortisationszeitraum greift dabei aber zu kurz. Die Entscheidung für oder gegen die Realisierung eines Projektes sollte vielmehr auf Basis einer holistischen Betrachtung erfolgen. Hierzu können die Entscheidungsdimensionen um die Kategorien strategische Zielsetzung, Risiko und Time-to-Market erweitert werden.

Da der Wertbeitrag der IT nicht nur finanziell, sondern zunehmend am Grad der Unterstützung des Geschäftsmodells gemessen wird, ist eine Beurteilung notwendig und sinnvoll. Die strategische Ausrichtung und damit auch das Maß, in dem ein Projekt die Unternehmensstrategie unterstützt, stellt dabei die am schwierigsten messbare und in der Praxis am stärksten vernachlässigte Dimension dar. Denn Unternehmensstrategien liegen in den seltensten Fällen in einer Form vor, gegen die sich Projekte direkt messen lassen. Die Deloitte Enterprise Value Map bietet eine in der Praxis bewährte Methode, um die strategische Ausrichtung von Projekten und den Beitrag der IT zur Erfüllung der Unternehmensziele zu ermitteln. Die Aggregation aller (Einzel-)Anforderungen und Projektanträge macht die gesamte Nachfrage nach IT-Leistungen im Unternehmen sichtbar und berechenbar. Dabei wird schnell deutlich, dass die IT-Nachfrage das Leistungsangebot übersteigt. Das daraus ableitbare Bild ermöglicht eine akkurate Planung der benötigten Ressourcen und Kapazitäten. Daneben unterstützt es die Konsolidierung von Anforderungen, beseitigt redundante beziehungsweise irrelevante Anforderungen und reduziert somit den immerwährenden Druck auf die IT, ihre Kapazitäten erhöhen zu müssen.

Im nächsten Schritt wird die (optimierte) Nachfrage den tatsächlich vorhandenen Ressourcen gegenüber gestellt. Vorhandene Tools unterstützen das Mapping von IT-Ressourcen auf die IT-Nachfrage nach ihrem Wertbeitrag. Im Gegensatz zu "first come first serve" oder sogar unternehmenspolitischer Entscheidungen kann hierdurch eine wertgesteuerte Ressourcenallokation ermöglicht werden.

Lars Schwarze ( Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spam-Bots geschützt, Sie müssen Javascript aktivieren, damit Sie es sehen können ), Khaled Baghban ( Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spam-Bots geschützt, Sie müssen Javascript aktivieren, damit Sie es sehen können )