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Innovation ist darauf ausgerichtet, technische, wirtschaftliche, organisatorische oder soziale Neuerungen im Unternehmen zu etablieren. Dadurch sollen neue oder vorhandene Unternehmensziele auf zuvor noch nicht dagewesene Weise erreicht werden. Eine Innovation muss hierbei keine gänzliche Neuschöpfung sein (wie etwas die Erfindung des Mikrochips).

Es kann beispielsweise auch der erstmalige Einsatz einer bereits bekannten Technologie zu einem anderen Zweck oder in einer weiteren Branche sein – oder die neuartige Kombination bereits bekannter Verfahren, Produkte, Systeme oder Dienstleistungen etwa der Apple iPod als Kombination von tragbarer Massenspeichertechnologie und der iTunes-Software sowie dem iTunes-Musicshop im Internet).
 
Die Entstehung von innovativen Ideen kann als kreativer Prozess verstanden werden, in dem auch häufig entsprechende Techniken, wie zum Beispiel das Brainstorming oder die Szenarientechnik, zum Tragen kommen. Die Verwendung dieser Ansätze kann jedoch eine Art „Innovationswildwuchs“ zur Folge haben: Es besteht die Gefahr, Technologien, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die an den Marktbedürfnissen vorbeizielen. Dabei werden finanzielle und personelle Ressourcen für die Entwicklung „falscher“ Dinge gebunden, was die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig schädigt.Das angestrebte Ziel besteht demnach darin, marktgerechte Innovationen zu finden und erfolgreich zu etablieren. An dieser Stelle setzt das Innovationsmanagement an.
 
Welche Rolle kann die Informationstechnologie in der Innovation spielen? Die Informationstechnologie kann innerhalb des Innovationsmanagement verschiedene Rollen einnehmen:
 
  • Mittlerrolle: Hier dient die IT als Unterstützungsmedium zur Kommunikation und zum Datenaustausch zwischen den am Innovationsprozess beteiligten Partnern. Die eigentliche Neuerung kommt nicht aus der IT. Das einfachste Beispiel dafür ist EMail, modernere Ansätze sind sogenannte Collaboration-Lösungen wie beispielsweise Videokonferenz- oder Wissensmanagement-Systeme.
  • Reaktive Rolle: In dieser erzeugt die IT Innovationen als Folge von äußeren Vorgaben. Ein Beispiel hierfür ist das gesetzlich vorgeschriebene Unbundling in der Energiewirtschaft, was unter anderem in Form von Trennungen von IT-Systemen und der Verwendung vorgegebener Datenaustauschformate auch in der IT abgebildet werden muss.
  • Innovationstreiber: In dieser Rolle nimmt die IT die Rolle des Innovationsmotors ein und wird somit zum entscheidenden Faktor für die Innovation. Ein Beispiel hierfür ist das weiterhin rasante Wachstum des Online Shoppings in Deutschland mit einem Anteil von neun Prozent am Gesamtumsatz im Einzelhandel in 2011.

Der Innovationsmanagement-Prozess
 
Der Innovationsmanagement-Prozess definiert die nötigen Schritte von der ersten Idee bis hin zur möglichen Umsetzung des Innovationsvorhabens und liefert so die Basis für den strukturierten Umgang mit Innovation im Unternehmen (Bild 1).
 
Bild 1: Übersicht über den Innovationsmanagement-Prozess.  
 
Ideengenerierung und -bewertung
Zu Beginn jedes Innovationsvorhabens steht eine Idee. Die erste Phase des Innovationsprozesses widmet sich daher der Findung und Bewertung von neuartigen Möglichkeiten und Lösungsansätzen. Ideen können eine Vielzahl von Ausgangspunkten haben, etwa Kundenanforderungen, Anforderungen zur strategischen Differenzierung am Markt, neue Technologien, Branchentrends oder auch gesetzliche Vorgaben.
 
Nachdem neuartige Möglichkeiten und Lösungsansätze erhoben wurden, sollten diese hinsichtlich ihrer Potenziale und Risiken bewertet werden. Ebenso erfolgt ein Abgleich mit den vorhandenen Produkt-, Dienstleistungs- und Technologieportfolios. Hier müssen insbesondere die Relevanz und das Potenzial der Innovation für das Erreichen der Geschäftsziele sowie deren Umsetzbarkeit im jeweiligen Unternehmenskontext bewertet werden. Ein Hilfsmittel, um speziell neue Technologien frühzeitig explorieren zu können, ist der Aufbau eines sogenannten Technologieradars, mit dem zukunftsweisende Technologien identifiziert und die Entwicklung bereits vorhandener Technologien in Richtung Marktreife beobachtet bzw. überwacht werden können (in der Regel durch ein Experten-Board). Der Radar wird dabei je nach zu beobachtenden Technologien in Domänen unterteilt.
 
Im Falle des Informationstechnologieradars sind dies die in Bild 2 dargestellten Domänen. In den äußeren Radarkreisen werden Technologien dargestellt, die von einer Marktrelevanz noch weiter entfernt sind. In den inneren Kreisen finden sich Technologien, die schon kurz vor der Marktreife stehen oder bereits etabliert sind. Bild 2 zeigt einen beispielhaften Informationstechnologieradar mit aktuellen Technologietrends.
 
Bild 2: Informationstechnologieradar2.  
 
Für die „Verwertung“ der imRadar aufgeführten Technologien ist die gewünschte Positionierung des Unternehmens als Pionier oder als Folger zu beachten: Pioniere betreiben Innovation mit Technologien von niedrigem Entwicklungsstand, Folger entsprechend mit Technologien von hohem Entwicklungsstand.
 
Konzeption
In der nächsten Phasewird aus der zuvor identifizierten Idee ein Konzept entwickelt. Dabei werden zum Beispiel Marktanalysen durchgeführt, Produktspezifikationen definiert, Lasten und Pflichten festgelegt oder die IT-Zielarchitektur bestimmt. Im Zuge einer Produktinnovation erfolgt die spezifische Produktplanung, darunter fällt die Festlegung von Mengengerüsten oder die Ermittlung von Projekt- und Produktkosten. Im Falle einer Prozessinnovation werden neue oder veränderte Abläufe konzipiert, welche die Effektivität oder Effizienz des Ressourceneinsatzes erhöhen.
 
Entwicklung
Aufbauend auf den zuvor erhaltenen Ergebnissen wird in dieser Phase die Lösung auf Basis der Innovation entwickelt. Konkret hängt die Ausgestaltung davon ab, ob eher eine technologische oder dienstleistungsorientierte Innovation verfolgt wird. Unabhängig von der Art der Innovation sind in dieser Phase die richtigen Projektteams aus Experten verschiedener Disziplinen zu bilden und eine stete Rückkopplung auf die Konzeption zu geben. Hierdurch eröffnet sich die Chance, Defizite rechtzeitig zu erkennen und korrektive Eingriffe einzuleiten.  
 
Prototypenbau und -test
In einer fortgeschrittenen Entwicklungsphase kann damit begonnen werden, die ersten Muster herzustellen und Tests durchzuführen. Im Falle neuer Produkte oder Dienstleistungen zählen dazu auch erste Tests der Entwicklung auf den identifizierten Zielmärkten. Im Falle neuer Prozesse werden die Prozessprototypen in einer kleinen definierten Organisationseinheit erprobt. Die hier gewonnen Erkenntnisse fließen wiederum in die Entwicklung zurück und helfen, das endgültige Design festzulegen. Darüber hinaus beginnt innerhalb der Prototypenphase auch die Vorbereitung auf die spätere (Serien-)Produktion des neuen Produktes bzw. der neuen Dienstleistung oder die umfassende Implementierung neuer Prozesse.
 
Realisierung und Steuerung
Schließlich gilt es, die Innovation zu realisieren und deren Potenziale auszuschöpfen. Im Falle eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung bedingt dies zunächst einen Anlauf der (Serien-)Fertigung für die Einführung in den Zielmärkten. Ziel ist es, in Kombination mit entsprechenden Marketing-Maßnahmen eine adäquate Marktdurchdringung zu erreichen und das Produkt oder die Dienstleistung erfolgreich zu etablieren. Damit sich ein nachhaltiger Erfolg einstellen kann, ist ein fortwährender Abgleich der Anforderungen des Marktes und der angebotenen Produkt-/ Servicespezifikationen empfehlenswert – sowie eine Anpassung der Spezifikationen. Bei neuen Prozesse werden diese über die Gesamtorganisation ausgerollt. DasMonitoring erfolgt hier auf Basis von Prozesseffizienzmessungen sowie hinsichtlich der Anforderungen interner Kunden und Lieferanten. 
 
Wie funktioniert Innovationsmanagement?
  
Trotz einer prozessualen Vorgehensweisemuss bedacht werden, dass ein Innovationsmanagement-Prozess im Vergleich zu anderen wiederkehrenden Aktivitäten ein höheres Maß an Neuigkeit, Unsicherheit, Komplexität sowie ein größeres Konfliktpotenzial im Unternehmen mit sich bringt. Es gilt folglich, die richtige Balance zwischen Freiraum für Kreativität und der Vorgabe nötiger Struktur zur Umsetzung des Innovationsvorhabens im Unternehmen zu finden. Hieraus entsteht ein besonders hoher Bedarf, den Status der Innovationen, die angestrebten Innovationsziele und die Situation auf den Zielmärkten regelmäßig abzugleichen.
 
Das Innovationsmanagement beschreibt den strukturierten Umgang mit der Generierung von Innovationen, in dem es den Innovationsprozess vorgibt und in einen steuernden Rahmen einbettet. In diesem steuernden Rahmen sind zwei Werkzeuge besonders hilfreich:
 
1. der Innovationsradar3, der alle zwölf Dimensionen von Geschäftsinnovationen umfasst und als
 
  • Innovationslandkarte verwendet werden kann, in dem die Lösungsreife der einzelnen Innovationen dargestellt und somit einen Überblick über den Stand aller aktuellen Innovationsvorhaben gegeben wird
  • Innovationsprofil verwendet werden kann, in dem die Innovations-Stoßrichtungen als Netzdiagramm abgetragen werden und somit zum strategischen Soll-Ist-Vergleich verwendet werden kann. Bild 3 zeigt den Innovationsradar als Innovationslandkarte zum Monitoring der Lösungsreife aller aktuellen Innovationsvorhaben sowie die Definition der einzelnen Dimensionen des Lösungsradars.
 
Bild 3: Innovationsradar als Innovationslandkarte zum Monitoring der Lösungsreife.  
 
2. das Innovationsportfolio4, welches das Technologieradar mit der Innovationslandkarte kombiniert und so das zentrale Steuerungswerkzeug darstellt bei technologiegetriebener Innovation. Bild 4 zeigt das Innovationsportfolio inklusive typischer Entwicklungspfade von Innovationen bei unterschiedlichen zeitabhängigen Wettbewerbsstrategien.
 
Mit dem Innovationsradar und dem Innovationsportfolio können somit die Gesamtheit aller Innovationen sowie der Entwicklungsstand einzelner Innovationen überwacht und gesteuert werden.
 
Bild 4: Innovationsportfolio inklusive typischer Entwicklungspfade von Innovationen bei Pionierstrategie (blauer Pfeil) beziehungsweise bei Folgerstrategie (grüner Pfeil). Bild 5: Typisches heutiges Innovationsprofil von Energieversorgungsunternehmen.  
 
Fallbeispiel
 
Bild 5 zeigt das heutige typische Innovationsprofil von Energieversorgungsunternehmen: Ein starker Fokus liegt auf der Neugestaltung von Prozessen und auf Produktdiversifikation.
 
Da davon auszugehen ist, dass eine flächendeckende Einführung von Smart Meter in Deutschland den Innovationsdruck auf Energieversorgungsunternehmen – sowohl für die Einführung als auch nach der Einführung der Smart Meter – deutlich erhöht, soll anhand von zwei Beispielen aufgezeigt werden, wie verschiedene technologische Neuerungen kombiniert werden können, um Innovation „abseits des herkömmlichen Profils“ zu schaffen:
 
Bild 6: cronos SmartApp mit zugehörigem Innovationsprofil.  
 
1. Mobile Self Services für Energiekunden
Zur Steigerung derKundenzufriedenheit und -bindung sollten das Internet und insbesondere mobile Internet-Technologien genutzt werden. Als neue, kundenbindende Services sollten die Information über den aktuellen Energieverbrauch sowie die mobile Verwaltung der Stammdaten des Kunden dienen. Dazu wurden unter Verwendung aktueller Internet-Technologien Online-Portale sowie eine App für SmartPhones mit entsprechenden Funktionalitäten erstellt. Bild 6 zeigt als Ergebnis die cronos SmartApp inklusive des zugehörigen Innovationsprofils für die Einzelinnovation (da die gesamte Lösung die Marktreife erreicht hat, bringt die Innovationslandkarte keinen zusätzlichen Informationsgewinn).
 
2. Mobile und webbasierte Kundenservices auf Grundlage von Smart Meter Analytics unter Verwendung von In-Memory-Technologie der SAP HANA Appliance
Als neue, kundenbindende Services soll der Kunde nicht nur die mobile Information über seinen täglichen und monatlichen Durchschnittsverbrauch erhalten, sondern diesen auch mobil mit dem erwarteten Verbrauch vergleichen können. Darüber hinaus soll es über Web-Portale für Kunden möglich sein, den eigenen Energieverbrauch innerhalb  der passenden „Peergroup“ (etwa Haushalte mit gleicher Personenanzahl in der gleichen geographischen Region) online zu vergleichen. Dazu werden wie oben entsprechende Apps und Online-Portale erstellt. Darüber hinaus muss für den Online-Vergleich des aktuellen mit dem erwarteten Energieverbrauch sowie für den Online-Benchmark des Energieverbrauchs in der Peergroup In-Memory-Technologie verwendet werden.
 
Bild 7: Smart Meter Analytics powered by SAP HANA mit zugehörigen Innovationsprofil.  
 
Bild 7 zeigt die Innovationslandkarte sowie das zur Lösung gehörige Innovationsprofil. Wie man erkennt, ist das Innovationsprofil ähnlich zu obigem Beispiel. Zusätzlich handelt es sich bei der Verwendung der SAP HANA In-Memory-Appliance um Plattform-Innovation (diese Technologie kann nicht nur für Smart Meter Analytics verwendet werden). In-Memory-Computing selbst istmarktreif (ist bereits fürUnternehmen verfügbar), die gesamte Lösung Smart MeterAnalytics ist imPrototypen-Status.
 
Fazit
 
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Technologietrends in Verbindung mit kürzer werdenden Entwicklungszyklen wird gerade der richtige Umgang mit IT-getriebener Innovation in den nächsten Jahren einen weitaus höheren Stellenwert einnehmen – auch in solchen Branchen, in denen heute die IT nicht das Kerngeschäft darstellt.
 
Quellenangaben:
Dabei müssen nicht alle Unternehmen immer alles aus einer Hand liefern, sondern können über Kooperationen mit anderen Unternehmen verkettete Dienstleistungen anbieten. Innovation wird dadurch zum unternehmensübergreifenden Thema – mit dem Ziel, die richtigen Innovationsnetzwerke aufzubauen und Hürden in der Zusammenarbeit zu überwinden, umfür alle beteiligten Partner eine Mehrwert liefernde Situation zu schaffen. Auch hierbei kann die Informationstechnologie eine zentrale Rolle für die Verbindung der am Innovationsvorhaben beteiligten Partner spielen. Insgesamt bieten sich branchenübergreifend eine Fülle von Innovationsmöglichkeiten an. Die Herausforderung im Innovationsmanagement besteht hier nicht darin, „nur“ etwas Neuartiges zu entwickeln, sondern vielmehr die richtige Innovation zu finden und zu entwickeln.
 
Dr. Roland Engl, Leiter Fachbereich IT-Management cronos billing consulting GmbH
 
Diesen Artikel lesen Sie auch in der it management , Ausgabe 3-2012.
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