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03.03.18 - 03.03.18
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Search Marketing Expo 2018
20.03.18 - 21.03.18
In München, ICM – Internationales Congress Center

Nicht alle Organisationen, die CMMi zur Prozessverbesserung nutzen, sindmit der Unterstützung ihrer Unternehmensziele durch CMMI zufreieden. Wir zeigen, wie sich Potenzial und Spielräume nutzen lassen, umein besseres Business-Alignment von Prozessverbesserungsprogrammen zu erreichen.

CMMI ist ein Reifegradmodell aus Best Practices für die System- und Softwareentwicklung, das weltweit zunehmende Verbreitung findet.

Wie gut unterstützt CMMI die Unternehmensziele?

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Unternehmen, die CMMI nutzen – selbst solche, die einen Reifegrad erreicht haben – sind mit dem Resultat nicht immer zufrieden. Typischerweise wird die Verbesserung von Mitarbeitern, die mit den reiferen Prozessen täglich arbeiten, deutlich wahrgenommen. Das Management stellt jedoch zu Recht die Frage, welchen messbaren Beitrag die neuen Prozesse für Unternehmensziele wie Produktivität und Kundenzufriedenheit im Verhältnis zu den getätigten Investitionen erbringen. Belastbare Daten und Fakten hierzu gibt es kaum. Eine der wenigen Studien stammt vom Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University, dem „Erfinder“ des CMMI, selbst. In 35 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Reifegrade wurde der Beitrag von CMMI-Aktivitäten für die Unternehmensziele Kosten, Termintreue, Produktivität, Qualität, Kundenzufriedenheit sowie Return-on-Investment untersucht (siehe Bild 1). Während der Median der mit CMMI erzielten Verbesserungen signifikant positiv ist, muss die Schwankungsbreite der Verbesserungen jeden (potenziellen) CMMI-Nutzer beunruhigen. Entscheidende Aufgabe muss es daher sein, nicht nur einen CMMI-Reifegrad zu erreichen, sondern CMMI so zu implementieren, dass die Unternehmensziele optimal unterstützt werden. Welche Ziele das konkret sind, wird wesentlich von der spezifischen Wettbewerbssituation und der daraus resultierenden Unternehmensstrategie abhängen. Ziel dieses Beitrages ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen die Effektivität und Effizienz von CMMI-basierten Prozessverbesserungsprogrammen im Hinblick auf ihre durchaus unterschiedlichen Ziele steigern können.

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CMMI im Überblick

CMMI basiert auf dem Prinzip, dass der eingesetzte Entwicklungsprozess wesentlich die Qualität des resultierenden Produkts bestimmt. Über die Produktqualität hinaus unterstützt CMMI weitere Ziele wie Kostenreduktion und Termintreue. In der gebräuchlichsten, stufenförmigen Darstellung umfasst CMMI fünf aufeinander aufbauende Stufen oder Reifegrade, die einen strukturierten Pfad für die Prozessverbesserung vorgeben (siehe Bild 2). Die Best Practices, die umzusetzen sind, um einen Reifegrad zu erreichen, sind inhaltlich in sogenannte Prozessgebiete strukturiert. Die Prozessgebiete sind den Reifegraden fest zugeordnet und adressieren Themen aus den Kategorien Prozessmanagement, Projektmanagement, Entwicklung und Unterstützung (siehe Bild 3). In jedem Prozessgebiet sind zwei Arten von Zielen zu erreichen:
- Spezifische Ziele beschreiben die inhaltlich unterschiedlichen Anforderungen für das jeweilige Prozessgebiet, etwa die Forderung nach der Erstellung von Aufwandsschätzungen im Prozessgebiet Projektplanung oder nach der Durchführung von Partnerreviews im Prozessgebiet Verifikation.
- Generische Ziele beschreiben die Anforderungen an die Intensität der Einführung und Umsetzung der Prozessgebiete, also all das, was zu tun ist, damit die spezifischen Ziele regelmäßig, dauerhaft und effizient umgesetzt werden. Für die Umsetzung des Reifegrad 2 wird zum Beispiel die aufgabenadäquate Schulung von Mitarbeitern sowie die Bereitstellung geeigneter Werkzeuge, etwa Projektmanagementsoftware, zur Durchführung der Prozesse gefordert. Generische Ziele gelten in gleicher Weise für alle Prozessgebiete.
Die starke Betonung der Prozessinstitutionalisierung durch die generischen Ziele hebt CMMI von anderen Prozess-Modellen wie ITIL oder ISO 9000 ab. Charakteristisch für CMMI ist, dass es beschreibt, „was zu tun ist“ und nicht, „wie es zu tun ist“ und es somit einen weiten Gestaltungsspielraumgibt. So erwartet zum Beispiel das Prozessgebiet Projektplanung die Verwendung eines Projektlebenszyklusmodells. Es bleibt jedoch der Organisation überlassen, ob es etwa das V-Modell XT oder ein agiles Entwicklungsmodell einsetzt. Offensichtlich hat eine solche Entscheidung erhebliche Auswirkungen auf die Erreichbarkeit von Zielen wie Kostenreduktion und Durchlaufzeitminimierung. Die Bewertung der Prozessreife einer Organisation geschieht durch Appraisals nach der standardisierten SCAMPI-Methode in den drei Intensitätsstufen A, B und C. Diese Appraisals bewerten die in einer Organisation definierten und gelebten Prozesse im Hinblick darauf, ob sie die vom Modell geforderten Best Practices umsetzen. Die intensivste Variante, SCAMPI A, führt zu einer offiziellen Reifegradbewertung und somit zu einem weltweit vergleichbaren Benchmark gegenüber anderen Organisationen, die CMMI nutzen. Für eine erste Standortbestimmung oder eine regelmäßige Fortschrittskontrolle sind dagegen eher die weniger aufwändigen und weniger intensiven Stufen SCAMPI B und C zu empfehlen.

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Unternehmensziele in CMMI

CMMI zielt auf die Verbesserung der Entwicklungsprozesse und kann alle damit in unmittelbarem oder mittelbarem Zusammenhang stehenden Unternehmensziele unterstützen, beispielsweise Budget- und Termintreue von Entwicklungsvorhaben oder Mängelfreiheit von Produkten. Diese Unterstützung ist im CMMI an verschiedenen Stellen verankert. Auf den Stufen 2 und 3 ist ein Bezug zu Unternehmenszielen jedoch nur implizit zu finden. So fordert zum Beispiel das generische Ziel der Stufe 2, dass das Management Vorgaben für Prozesse in Form einer Policy der Organisation definiert. Diese Vorgaben sollten die Umsetzung von Unternehmenszielen priorisieren. Im Bereich Prozessmanagement auf Stufe 3 wird zusätzlich die Identifikation von Prozessanforderungen und Prozesszielen gefordert, beispielhaft genannt ist unter anderem „time-to-market“. In beiden Stufen kann sich das Unternehmen jedoch auch nur auf die Erfüllung von CMMI-Kernanforderungen beschränken, um die Reifegrade zu erlangen. Explizit werden die Unternehmensziele dann auf den höheren Stufen 4 und 5 adressiert. Vergegenwärtigt man sich, dass die Erreichung eines Reifegrads circa zwei Jahre dauert und erhebliche Investitionen und Anstrengungen erfordert, so wird deutlich, dass die Berücksichtigung von Unternehmenszielen in den Prozessen durch das Modell erst recht spät erzwungen wird. Auf der Haben-Seite steht, dass CMMI für die Gestaltung und Verbesserung der Entwicklungsprozesse einer Organisation große Freiräume lässt, insbesondere auch im Hinblick auf die Unternehmensziele. Bei Fehlinterpretationen des Modells besteht jedoch auch die Möglichkeit, sich auf die CMMI-Erfüllung zu beschränken und eben nicht an die individuellen Bedürfnisse angepasste Prozesse zu nutzen. Diese Situation entsteht meist dann, wenn ein Unternehmen, zum Beispiel auf Druck eines Kunden oder des Managements, das Erreichen eines bestimmten Reifegrades in einem bestimmten Zeitraum zum Ziel erklärt und nicht die Verbesserung der Prozesse mit Hilfe des Werkzeuges CMMI. Damit erreicht man eine Mindestqualität der Projekte und eine wesentliche Voraussetzung, überhaupt komplexe Systeme entwickeln zu können, ist aber vom Optimum weit entfernt. Die alleinige Orientierung an der Beseitigung von Schwächen und Erreichung von Mindeststandards, statt an wettbewerbsdifferenzierenden Stärken, ist wenig erfolgsversprechend. Die Steuerung des Verbesserungsprozesses alleine über die Erfüllung der CMMI-Forderungen hat in diesem Fall eher „Leitplankencharakter“ und ist bei weitem nicht der effizienteste und schnellste Weg, zum Ziel zu kommen. Wichtig ist daher, den Verbesserungsprozess möglichst früh und konsequent auf die Erreichung der Unternehmensziele auszurichten.

Zieldefinition und Standortbestimmung

Ein Prozessverbesserungsprogramm mit CMMI muss sich – wenn es langfristig erfolgreich sein soll – aus den übergeordneten Unternehmenszielen sowie der aktuellen Situation der Organisation ableiten. Aus einer Analyse der Kunden- und Wettbewerbssituation sowie der Stärken und Schwächen werden die Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele entwickelt (siehe Bild 4). Aus den Unternehmenszielen wiederumwerden die Prozessziele und damit die Verbesserungsziele abgeleitet. Wichtige Hilfsmittel zur Bewertung der Prozessreife gegenüber den in CMMI beschriebenen Best Practices und damit zur Definition realistischer Prozess- und Verbesserungsziele sind Appraisals nach der SCAMPI B oder C-Methode. Die anschließende Diskussion und Analyse der Appraisalergebnisse sollte in Zusammenarbeit von Management, Appraisalteam, Prozess-Nutzern sowie den Prozessverbesserungsverantwortlichen der Organisation erfolgen. Ergebnis sollte ein möglichst objektives, realistisches und gemeinsames Verständnis über die aktuelle Prozessreife der Organisation, ihre Stärken und Schwächen sowie die grundlegenden Unternehmensziele, die das Prozessverbesserungsprogrammunterstützen sollte, sein.

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Prozessziele: Konkretisierung und Umsetzung

Zieldefinition und Standortbestimmung liefern die Basis, um die Prozessziele weiter zu konkretisieren und diese in einem iterativen Prozess an den Anforderungen des CMMI zu spiegeln und in Einklang zu bringen:
- Die Prozessziele werden so weit herunter gebrochen, dass ihre Erreichung messbar wird. Ein Ziel in Bezug auf „time-to-market“ könnte konkretisiert werden zu „Mindestens 90 Prozent der Entwicklungsvorhaben kleiner 600 Personentage benötigen vom Auftrag bis zur Auslieferung maximal sechs Monate“. Bei mehreren, gegenläufigen Zielen ist eine Priorisierung der Ziele durch das Management erforderlich.
- Im Rahmen des Prozessdesigns ist dann jeder Sollprozess nicht nur im Hinblick auf CMMI, sondern insbesondere auch auf seinen Beitrag zu den angestrebten Geschäfts- und Prozesszielen hin zu bewerten. Bei komplexen und weitreichenden Prozessänderungen bietet es sich zusätzlich an, diese zu pilotieren, bevor eine Entscheidung über eine flächendeckende Einführung erfolgt.

Bei der Umsetzung der Prozessziele sind folgende Aspekte von besonderer Bedeutung:
- Die durch die CMMI-Reifegrade vorgegebene Reihenfolge der Verbesserungsschritte hat sich bewährt und sollte nur im Ausnahmefall verlassen werden. Beispielsweise wird ein hoch priorisiertes Unternehmensziel zur Fehlerreduktion durch verbesserte Testabdeckung (Prozessgebiet-Verifikation auf Stufe 3) wahrscheinlich nicht erreicht werden, wenn Basisaktivitäten im Bereich Projektmanagement (Stufe 2) für Testplanung und –steuerung nicht bereits implementiert sind.
- Alternativ zur bisher behandelten stufenförmigen Darstellung kann in Abhängigkeit von den Zielen auch eine Entscheidung für die kontinuierliche Darstellung des CMMI-Modells fallen. Die stufenförmige Darstellung bietet einen erprobten Verbesserungspfad, lässt aber weniger Freiraum, um auf Besonderheiten eines Unternehmens einzugehen. Sie ist damit vor allem für Organisationen mit geringer Prozessreife von Vorteil, bei denen die Beseitigung von Schwächen im Entwicklungsprozess im Vordergrund steht. Die kontinuierliche Darstellung bietet, wenn Grundlagen im Bereich Projektmanagement gegeben sind, deutlichmehr Flexibilität, die CMMI-Aktivitäten auf die Unternehmensziele auszurichten.
- Wichtig für den Erfolg ist auch eine realistische Zeit- und Ressourcenplanung. Verbesserungen sind in der Regel nicht zum Null-Tarif zu haben und die getätigten Investitionen fließen – wie meist bei komplexen Vorhaben – erst mit einiger Zeitverzögerung zurück. Diese Problematik kann etwas entschärft werden, indem zu Beginn Maßnahmen mit schnellem Returnon-Investment angegangen werden. Ist auf Basis dieser Überlegungen, meist nach mehrmaligen Iterationen, ein realistischer Plan entstanden, ist nun entscheidend, dass die Verbesserungsaktivitäten durch das Top-Management aktiv kommuniziert und unterstützt werden. Wichtig ist dabei, die Maßnahmen mit der Erreichung von Unternehmenszielen und nicht mit der Erreichung eines CMMI-Reifegrades zu begründen, um eine höhere Akzeptanz zu erreichen und zu vermeiden, dass Prozesse als wegen CMMI notwendiger formaler Zusatzaufwand neben der „richtigen“ Arbeit angesehen werden. Abhängig von den gemessenen Ergebnissen und eventuell geänderten geschäftlichen Rahmenbedingungen sind die Ziele in angemessenen Abständen anzupassen.

Messung des Zielbeitrags

Die Messung des Zielbeitrags von Prozessverbesserungsaktivitäten ist eine Herausforderung, selbst wenn die Ziele und ihre Metriken auf eine solide Basis gestellt wurden. In Unternehmen finden viele Veränderungen – Umorganisationen, Führungskräftewechsel etc. – zur gleichen Zeit wie Prozessverbesserungen statt. Solche Veränderungen können die Auswirkungen von Prozessverbesserungen sowohl positiv als auch negativ überlagern. Messwerte sind daher regelmäßig daraufhin zu überprüfen, inwieweit diese von Veränderungen des Umfeldes beeinflusst wurden. Zudem treten oft erhebliche Zeitverzögerungen zwischen einer Verbesserungsmaßnahme und ihrer Wirkung auf. Willman zum Beispiel den Zielbeitrag eines neuen Aufwandsschätzverfahrens für Projekte messen, so müssen hinreichend viele Projekte mit diesem Verfahren einen vollen Projektlebenszyklus durchlaufen haben. Zudem sind Prozesse in den Fähigkeitsgraden 1 und 2 in der Regel nicht so stabil implementiert, dass die erhobenen Daten sinnvoll ausgewertet werden können. Durch Implementierung des CMMI-Prozessgebietes „Messung und Analyse“ gleich zu Beginn des Verbesserungsprogramms können diese Probleme entschärft, allerdings nicht komplett vermieden werden. Um aussagekräftige Messergebnisse zu erhalten, sollten Prozesse, die für die Unternehmensziele einen besonders hohen Beitrag leisten können, mit Priorität auf Fähigkeitsgrad 3 gehoben werden. Schließlich können CMMI-Appraisals – neben der Bewertung der CMMI-Einhaltung – zugleich wichtige Informationen über die Auswirkungen der Prozessverbesserung auf die Unternehmensziele sammeln. Diese Informationen können sowohl qualitativer Natur – etwa Aussagen der Interviewpartner – als auch quantitativer Natur sein.

Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

CMMI ist eine Sammlung von Best Practices, deren Effektivität und Effizienz sich wesentlich steigern lässt, wenn man die Ziele des Unternehmens zum Ausgangspunkt und Maßstab aller Verbesserungsaktivitäten macht. CMMI bildet einen verlässlichen Rahmen, in dem man sich zielorientiert bewegen kann. Gegenüber einem Verbesserungsansatz ohne Framework-Nutzung bietet dies den Vorteil, dass die prinzipielle Sinnhaftigkeit jeder Best Practice in der Organisation nichtmehr langwierig diskutiert werden muss. Die Orientierung und Begründung aller Prozessverbesserungsaktivitäten an den Unternehmenszielen erhöht die Akzeptanz deutlich gegenüber dem Ansatz: „Wir machen das, weil CMMI das vorschreibt.“ Zusammen mit der kontinuierlichen Bewertung der Verbesserungsaktivitäten anhand ihres Beitrages für die Unternehmensziele sind damit alle Voraussetzungen gegeben, nicht nur einen CMMI-Reifegrad zu erreichen, sondern auch einen messbaren Beitrag zu Unternehmenszielen wie Produktivität und Kundenzufriedenheit zu leisten. Gegenüber Konkurrenten, die „nur“ CMMI – oder ähnliche Modelle wie SPICE oder ISO 9001 – erfüllen, ergibt sich damit ein deutlicher Wettbewerbsvorteil. Dieser Vorteil kann jedoch nur dann realisiert werden, wenn die mit Prozessverbesserungsaktivitäten beschäftigten Mitarbeiter im Unternehmen die CMMI-Einhaltung sicherstellen, ohne den Blick auf die Unternehmensziele zu verlieren.
DR. THOMAS GREB
DR. RALF KNEUPER

Diesen Artikel finden Sie auch in der Ausgabe 3/2008 des it management.

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