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ProjektmanagementViele Projekte scheitern am Widerstand ihrer Umgebung. Verschiedene Interessengruppen („Stakeholder“) stemmen sich gegen das Vorhaben, weil sie für sich ungünstige Veränderungen erwarten. Die Aufgabe des Projektmanagers: Er muss bei diesen Gruppen Akzeptanz für sein Projekt erwirken, am besten Unterstützung. 

Wie er strategisch klug informiert und Kompromisse schließt - dazu erklärt Projektprofi Thomas Waldorf sechs Erfolgsstrategien.

Mit dem Widerstand gegen seine Pläne hatte der junge Projektleiter nicht gerechnet: Er sollte in seinem Unternehmen drei Abteilungen organisatorisch zusammenlegen und die Arbeitsabläufe schlanker machen. Doch schon bei den ersten Vorgesprächen blies ihm Gegenwind ins Gesicht: Obwohl er die Vorteile für das Unternehmen Punkt für Punkt erklärt hatte, hagelte es Einwände und Protest gegen die Veränderungen. Der bisherige Zuschnitt der Abteilungen mit ihren Arbeitsabläufen – dies sei bewährt und gut, hielten die Mitarbeiter ihm entgegen. Viele Mitarbeiter verweigerten die Kooperation, das Projekt kam nicht von der Stelle. Nach einem halben Jahr blies die Geschäftsleitung das unbeliebte Projekt ab. „Es fehlte wohl an Akzeptanz“, meinte der Projektleiter ratlos.

Kein Einzelfall! Immer mehr Projekte scheitern am Widerstand ihrer Gegner. Fachleute schätzen, dass fehlende Akzeptanz zu den gefährlichsten „Projektkillern“ zählt. „Projekte berühren häufig die Interessen vieler Menschen, sogenannter Stakeholder“, erklärt Thomas Waldorf, Senior Business Consultant bei der Unternehmensberatung next level consulting. Denn nur mit Akzeptanz der Stakeholder kommen Projekte heute zum Ziel: indem der Projektleiter auf die (berechtigten) Ansprüche seiner Stakeholder eingeht. Thomas Waldorf: „Versetzt man sich in deren Lage, ist Widerstand absolut in Ordnung!“

So sichern sich Profis strategisch klug das Wohlwollen beispielsweise von Bereichsleitern, bestimmten Fachabteilungen oder auch der Öffentlichkeit. Thomas Waldorf empfiehlt sechs Strategien, diese Akzeptanz von Anfang an sicher zu stellen:

Erste Strategie: Interne Stakeholdergruppen analysieren

Fast jedes Projekt ruft Stakeholder auf den Plan. „Insbesondere interne Stakeholder werden häufig vergessen oder unterschätzt, der Fokus liegt meist auf dem Kunden oder der Öffentlichkeit“, warnt Thomas Waldorf. Versierte Projektmanager analysieren deshalb immer, welche Gruppen im Unternehmen durch ihr Vorhaben berührt werden – und versuchen sich danach über die einzelnen Gruppen Klarheit zu verschaffen. Wo liegen die Interessen der einzelnen Gruppen? Welches Verhalten ist von den einzelnen Gruppen zu erwarten? Welchem Handlungsmuster werden sie vermutlich folgen?

Zweite Strategie: Die Hintergründe des Projekts erklären

Projekte bringen Veränderungen und Veränderungen bieten Chancen. Doch allein mit diesen Chancen kann man nicht alle Stakeholder von einem Projekt überzeugen. Echte Orientierung bieten Antworten auf die Frage, warum etwa ein Veränderungsprojekt durchgeführt wird. Erst dann wird erklärt, wie das Projekt ablaufen soll und was sich konkret ändert. „Projektmanager sollten besonders die Antworten auf die Frage nach dem ‚Warum?‘ so konkret und nachvollziehbar wie möglich erklären“, empfiehlt Thomas Waldorf.

Dritte Strategie: Mit Opponenten richtig umgehen

Fast jedes Projekt hat Gegner und Opponenten, die sich gegen Veränderungen sperren. Die Frage ist nur, wie sich der Projektmanager optimal gegenüber diesen Opponenten verhält – und wie er auf sie zugeht. „Opponenten sind weder ‚uneinsichtige‘ noch ‚schlechte‘ Kollegen“, erklärt Thomas Waldorf. Häufig spricht Angst aus der Abwehr, gefühlte Unsicherheit: Angst etwa um liebgewonnene Gewohnheiten und um das vertraute Umfeld. Oder auch die Befürchtung, bei dem Projekt „über den Tisch gezogen“ zu werden. Der größte Fehler beim Umgang mit Opponenten ist es, schlechte Nachrichten zurückzuhalten und zu verschweigen. Denn viele Menschen haben ein gutes Bauchgefühl für die Wahrheit. Sie erahnen die Konsequenzen von Projekten. Und das Gefühl, dass etwas verschwiegen wird, verstärkt Misstrauen und Widerstand. Deshalb informieren Projektprofis früh und offen auch über die Schattenseiten ihres Vorhabens.

Vierte Strategie: Gutes bewahren und weiterentwickeln

Viele Stakeholder sperren sich nicht grundsätzlich gegen die Neuerungen eines Projekts. Allerdings wünschen sie, dass Bewährtes und Gutes erhalten bleibt. Dieses Interesse der „Bewahrer“ sollten Projektmanager nicht von der Hand weisen. Zum einen neigen Projektmanager dazu, „tabula rasa“ zu machen und unnötig auch Bewährtes zu tilgen. Zum anderen hilft es Stakeholdern, wenn sie bei aller Neuerung weiterhin Bekanntes und Geschätztes wiederfinden. Beispielsweise kann man Gutes, das man vorfindet, in das Veränderungskonzept einfügen - und sogar durch kluge Kombination mit dem Neuen noch weiter verbessern. „Auf diese Weise gewinnt der Projektmanager die Sympathie vieler ‚Bewahrer’“, sagt Thomas Waldorf. Erfahrene Projektmanager informieren deutlich und nachdrücklich auch über das, was durch das Projekt nicht verändert wird und als wertvoll erhalten bleibt.

Fünfte Strategie: Das „Tal der Tränen“ bewusstmachen

Ein Problem vor allem bei organisationsverändernden Projekten: Es dauert, bis die Neuerungen – etwa umgestellte Arbeitsabläufe oder ein neuer Zuschnitt von Abteilungen – wirklich reibungslos funktionieren. „Veränderungen bringen ein bislang oft gut schwingendes System durcheinander“, erklärt Thomas Waldorf. Es vergeht Zeit, bis sich das veränderte System stabil wieder eingeschwungen hat – dann aber auf höherem Niveau als vorher.

Diese Zeitspanne nennen Projektmanager das „Tal der Tränen“: die Wochen und Monate, in denen sich die versprochenen Vorteile (noch) nicht einstellen. Empfehlung der Experten: Die Stakeholder früh auf das Tal der Tränen hinweisen und mit der Einsicht vertraut machen, dass lohnende Veränderung auch Geduld braucht. Anderenfalls verspielt der Projektmanager die Akzeptanz.

Sechste Strategie: Individuell informieren

So wichtig Hintergründe und Vorgehensweisen in einem Projekt sind: Die Stakeholder wollen vor allem wissen, wie sich das Vorhaben auf ihren Arbeitsalltag auswirkt, ganz konkret und individuell. Projektmanager entwickeln deshalb für jede Anspruchsgruppe eine individuelle Informationsstrategie. Thomas Waldorf empfiehlt eine vierstufige Vorgehensweise: Zunächst jeder Gruppe erläutern, was jeweils aus ihrem Bereich wertvoll ist und erhalten bleibt. Dann zweitens: Was wird eine Gruppe jeweils verlieren? Was wird sich für sie durch das Projekt verändern, auf was muss sie künftig verzichten? Drittens: Was hat der Einzelne von der Veränderung? Und viertens: Welche Chancen und Vorteile ergeben sich für das Gesamte, beispielsweise für das Unternehmen oder den Auftraggeber? „Manche Projektmanager präsentieren ständig die allgemeinen Vorteile für das Unternehmen“, erklärt der Experte, „strategisch geschickter ist es aber, darüber ganz am Ende zu sprechen und zuerst den Einzelnen in seinen Bedürfnissen ‚abzuholen’.“

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