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Kai AndersonTeile der New-Work Debatte erwecken den Eindruck, wir hätten jahrzehntelang nichts Anderes getan, als eine komplexe, sinnfreie und starre Arbeitswelt aufzubauen. In Organisationen, die noch dazu völlig am Kunden vorbei existieren. Erstaunlich, dass das in vielen Unternehmen bisher recht gut funktioniert hat. Ein Kommentar von Kai Anderson, Vorstandsvorsitzender der Promerit AG.

Nicht, dass wir uns falsch verstehen, ich bin ein Anhänger der sogenannten neuen Arbeitsordnung. Wir sollten nur genau hinschauen, was neu ist an dieser Arbeitswelt und was wir bereits lange schon wissen, ohne es womöglich immer erfolgreich zu praktizieren.

Nehmen wir das Mantra des ‚Einfach machen’ also der Reduktion der Komplexität unserer Arbeitsrealität. Nichts Neues, und auf keinen Fall eine Aufforderung, einfacher zu denken oder komplexe Sachverhalte zu banalisieren (was im Schwung der Bewegung heute gerne einmal stattfindet). Der Taylorismus war ein Weg, die Komplexität der industriellen Produktion zu reduzieren und damit erst möglich zu machen. Lean Management mit Kanban als Auftakt wurde 1947 entwickelt – als Organisationsprinzip mit dem Ziel, die zunehmende Komplexität der Produktionsprozesse zu reduzieren. Gemeinkostenwertanalyse, Business Process Redesign – alles Verfahren zur Reduktion von Komplexität, heute noch relevant, wenn auch unter neuem Label.

Mit der zunehmenden Dynamik unserer globalen Ökonomie steigt ihre Komplexität, das werden wir nicht verhindern können. Sie hat tatsächlich ein Ausmaß an Komplexität erreicht, die langfristig nicht mehr planbar ist, wie uns nicht zuletzt Prof. Singer, einer der renommiertesten Hirnforscher dieses Landes glaubhaft versichert. Wir lösen dieses Dilemma nicht auf, indem wir aufhören zu planen. Die Fristigkeit unserer Planung verringert sich bereits seit 20 Jahren. Strategiezyklen haben sich in dieser Zeit halbiert.

In dieser Zeit haben wir uns ebenfalls auf ein Organisationsprinzip rückbesonnen, das als eines der wenigen Universalprinzipien dazu angetan ist, eine erfolgreiche Existenz in unserer VUCA-Welt zu ermöglichen. Die Subsidiarität wurde vor mehr als 400 Jahren als calvinistische Form des Gemeinwesens entwickelt und sieht vor, dass Entscheidungen auf der niedrigsten möglichen Ebene getroffen werden. Es ist laut Wikipedia ‚eine politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Maxime, die Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und die Entfaltung der Fähigkeiten des Individuums, der Familie oder der Gemeinde anstrebt’.

Hier wird es spannend: neben der Familie und der Gemeinde (stellvertreten für jede andere Art der Organisation) wird die Entfaltung der Fähigkeiten des Individuums adressiert. Das hört sich doch entschieden nach New Work an, liebe Evangelisten der neuen Arbeitsordnung. Zugegeben, an dieser Stelle haben die meisten Unternehmen den größten Handlungsbedarf. Zwar dezentral aufgestellt bekommt aber die kleinste Organisationseinheit – der Mensch – meist immer noch nicht den Freiraum, den es zur Entfaltung seines vollen Potenzials und damit seiner eigenen Entwicklung und der Entwicklung der Organisation braucht. Natürlich geht dieser Freiraum einher mit einer offenen Kultur und einem agilen Führungsverständnis. Ursache und Wirkung sind dabei nicht voneinander zu trennen. Wir müssen die Regeln definieren und die Mittel bereitstellen, die diesen Freiraum gewährleisten und dann auf die Selbstregulierungskraft des Ganzen setzen. Provide the tools and get out of the way. Auch nicht ganz neu.

Den Freiraum zu bekommen bedeutet nicht unbedingt, ihn auch zu nutzen. Hier liegt die Verantwortung des Einzelnen. Im besten Sinne eines selbstbestimmten Individuums, das Initiative zeigt und sich selbst und das gesamte System lernfähig hält. Dieses Menschenbild ist der Grundstein des Subsidiaritätsprinzips – nicht neu, aber aktueller denn je.

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