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Gruppe lachenDer Druck auf die HR-Bereiche in Unternehmen steigt stetig an. Denn über eine lange Zeit hinweg galt das Personalwesen vorrangig als interne Verwaltung zur Erledigung administrativer Aufgaben. 

Jedoch haben sich die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren grundlegend geändert, so dass sich der Faktor Human Resources zur entscheidenden Einflussgröße und damit zu einem zentralen Faktor des Unternehmenserfolges herausgebildet hat. Wodurch wurde dieser Wandel vorangetrieben und was bedeutet dies für die künftige Ausrichtung von HR-Organisationen?

Eine Vielzahl unternehmensinterner sowie –externer Entwicklungen wie beispielsweise die Globalisierung, ein sich verschärfender Wettbewerb, der gesellschaftliche Wertewandel und nicht zuletzt die zunehmende Technologisierung haben dazu beigetragen, dass sich der HR-Bereich neuen Herausforderungen stellen muss. Bisweilen ist allerdings noch verbreitet festzustellen, dass HR-Abteilungen nach wie vor starr organisiert sind und damit nur langsam auf die steigende Komplexität im dynamischen Unternehmensumfeld und dessen neue Anforderungen reagieren können. Um auch künftig die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen, braucht es daher neben einer klaren HR-Strategie, welche die Gesamtunternehmensstrategie unterstützen muss, eine agile und schlagkräftige Ausgestaltung der HR-Organisation, die auf die Anforderungen des Unternehmens, der Führungskräfte und Mitarbeiter ausgerichtet ist.

Nur durch eine gezielte Effizienz- und Qualitätssteigerung des HR-Bereichs kann dieser mit seinen Leistungen auch tatsächlich alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens entlang des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus hinweg unterstützen. Denn in einer globalen Wirtschaft stellen die Mitarbeiter vermehrt einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in der Arbeitswelt dar.

Im HR-Bereich schlanker werden, gleichzeitig breiter aufgestellt sein und die Bedürfnisse des Business optimal erfüllen stellt somit keinen Widerspruch dar, sondern ist die Konsequenz einer stringenten Organisation mit effizienten Prozessen. Wie kann es HR vor diesem Hintergrund schaffen, sich mehr und mehr als wertschöpfender Business-Partner für ein Unternehmen zu etablieren?

Lernen von IT-Organisationen

IT-Organisationen orientieren sich bereits seit Jahren hinsichtlich ihrer Aufbau- und Ablaufstruktur am Rahmenwerk ITIL (IT Infrastructure Library). Bei diesem Framework handelt es sich um eine Sammlung von Best Practices für Service Management. Durch den prozessorientierten Ansatz wird es ermöglicht, die Qualität von Services und Service-Organisationen maßgeblich zu erhöhen und dem Kunden somit durch kosten- und nutzeneffiziente Prozesse eine für ihn wertschöpfende Dienstleistung zu liefern. Aufgrund der universellen Gültigkeit liegt es nahe, dieses Rahmenwerk auch auf andere Service-Organisationen wie den HR-Bereich anzuwenden und zu adaptieren. Diese Vorgehensweise bietet große Vorteile für HR. Unter anderem können gleichartige Leistungen und Prozesse standardisiert bzw. auch zentralisiert werden, was zu einer deutlich erhöhten Transparenz in den Abläufen beiträgt. Zudem wird die Definition von Schnittstellen sowohl innerhalb der HR-Organisation als auch nach außen hin zum Kunden zur Aufnahme der konkreten Anforderungen gefördert. Nicht zuletzt wird die Möglichkeit geschaffen, die Leistungserbringung anhand verschiedener Kennzahlen zu überwachen und so kontinuierlich zu verbessern.

Ausgestaltung eines HR-Prozessmodells

Bei der Ausgestaltung eines HR-Prozessmodells in Anlehnung an ITIL bietet es sich einerseits an, zur klaren Zuständigkeitszuweisung zwischen den drei Management-Ebenen in einem Unternehmen zu differenzieren, um andererseits damit einen glatten Ablauf und eine Ebenen-übergreifende Kommunikation durch Schnittstellen sicherzustellen. Die Untergliederung bezieht sich auf die strategische, taktische und operative Ebene.

Auf strategischem Level steht zunächst die Planung und damit die klare Definition des Modellrahmens im Mittelpunkt, um alle nachfolgenden Prozessebenen daran auszurichten. Die taktische Ebene fokussiert stärker die konkrete Aufnahme von Anforderungen und Überlegungen, welche Leistungen künftig wie erbracht werden sollen. Das operative Level befasst sich schließlich mit der eigentlichen Leistungserbringung der Services.

Das Prozessmodell bezieht sich in seinem vollumfänglichen Einsatz auf die unterschiedlichsten HR-Prozesse, sei es im Recruiting, beim Onboarding neuer Mitarbeiter, für die Abwicklung von Krankmeldungen, Urlaubsanträgen oder Reisekostenabrechnungen, wie für die Erstellung von Zwischenzeugnissen oder im Bereich der Mitarbeiterentwicklung. 

Natürlich unterstützen moderne Service-Management Systeme und Tools in hohem Maße bei der Umsetzung. Denn durch die Automatisierung von Prozessen sinkt die Fehleranfälligkeit, Parallelstrukturen mit redundanter Leistungserbringung werden vermieden und die Abwicklungsgeschwindigkeit steigt genauso wie die Transparenz. Damit erhöht die HR-Abteilung nicht nur die Qualität ihrer Arbeit, sondern gewinnt zudem wertvolle Zeit, um sich als Business Partner mit innovativen Ideen im Unternehmen einzubringen und gezielt zur Wertschöpfung beizutragen.

Autoren: 

Sarah Kempf Fabian Henzler 

Sarah Kempf, Consultant SERVIEW, und Fabian Henzler, Director Product Marketing bei Matrix42

 

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