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Projekt ManagementProjektmanager sind wie Könige ohne Land. Sie führen ein Projektteam –haben jedoch keine Weisungsbefugnis. Laut Hierarchie sind sie nicht die Vorgesetzten ihrer Mitarbeiter. Trotzdem können Projektmanager ihre Mitarbeiter für die Projektziele gewinnen, das Team geschickt motivieren und führen – auch ohne disziplinare Maßnahmen. 

Führungsexpertin Anna-Maria Muck erläutert sieben Strategien, wie Projektmanager ihre „Machtlücke“ durch Führungskompetenz füllen können.

Wochenlang ärgerte sich der IT-Projektleiter über einen Mitarbeiter. Der Programmierer hielt sich nicht an Termine und Vereinbarungen, fehlte bei Teammeetings und nahm es auch mit der Sorgfalt nicht ganz so ernst. Die Schwierigkeit: Der Projektleiter hatte keine Chance, seinen Mitarbeiter disziplinarisch zu ermahnen; er war nicht sein Vorgesetzter. Ein Projektmanager-Kollege kannte solche Probleme – und empfahl, dem Programmierer Verantwortung für einen Bereich seiner Expertise zu übertragen. Der Kunstgriff wirkte: Die neue “Führungsrolle” gab dem Programmierer eine hoch dosierte Motivationsspritze. Bei Meetings war er fortan der erste im Besprechungszimmer, wie der Projektmanager verblüfft feststellte.

Führen ohne Macht – vor dieser Schwierigkeit stehen viele Projektmanager. Ihr Unternehmen schickt ihnen Spezialisten ins Team. Dieses Team ist dem Projektmanager inhaltlich für die Zeit des Projektes unterstellt, nicht aber hierarchisch. Weder kann der Projektmanager seine Mitarbeiter durch Prämien und Beförderung belohnen, noch kann er sie disziplinarisch ermahnen. Er muss führen ohne Weisungsbefugnis. „Ohne diese hierarchische Macht sind Projektmanager allerdings nicht machtlos“, erklärt Anna-Maria Muck, Fachfrau für Führung bei der Unternehmensberatung „next level consulting“. Moderne Führung nutzt nicht nur die Macht, sondern baut auch stark auf Vertrauen und Verständigung. Viele Projektmanager führen heute „lateral“, wie dies im Fachjargon heißt: Sie setzen ihre Autorität als Projektmanager ein, bauen eine stabile Arbeitsbeziehung auf, suchen die Verständigung, stimmen ihren Führungsstil jeweils auf verschiedene Mitarbeitertypen ab und verstehen es, Mitarbeiter aus der Aufgabe heraus zu motivieren.

„In die laterale Führung spielen sowohl echtes Interesse am Menschen, psychologisches Geschick und Beobachtung hinein als auch die Fähigkeit, sich selbst als Führungskraft diplomatisch ‚verkaufen‘ zu können“, ergänzt Anna-Maria Muck. Sie empfiehlt Projektmanagern sieben Strategien für die Führung ohne Weisungsbefugnis: 

Erste Strategie: Mitarbeiter verstehen

Erfolgreiche Projektmanager ergründen die Zusammenarbeit auch aus der Perspektive ihrer Mitarbeiter. Sie fragen sich: Weshalbsollte der Mitarbeiter sich überhaupt für dieses Projekt engagieren? Was hat er davon, was motiviert ihn? Was ist den Mitarbeitern bei der Zusammenarbeit wichtig? Dabei handelt es sich zunächst um Vermutungen und Gedankenspiele – die aber durch Gespräche immer weiter untermauert werden. „Wichtig ist, dass Projektmanager den Kopf vor der Führungsaufgabe nicht in den Sand stecken, sondern systematisch Ansatzpunkte für die Führung erkunden“, sagt Anna-Maria Muck. Wer seine Mitarbeiter versteht, findet in der Regel viele Chancen, Mitarbeiter für sich und das Projekt zu gewinnen und ganz ohne Macht zu führen.

Zweite Strategie: Verständigung suchen

Viele Projektmanager verteilen beim Projektstart direkt Anweisungen und Aufgaben. Ein Fehler! Fachleute empfehlen, mit den Mitarbeitern zunächst die gemeinsamen Ziele und das „Wie“ der Zusammenarbeit zu erörtern. Diese Verständigung hilft Vertrauen aufzubauen. Also Fragen klären: Was ist die Vision des  Projekts, was verändert dieses Projekt im eigenen Unternehmen oder beim Auftraggeber? Auf welchem Weg kann man im Team die gemeinsamen Ziele erreichen? Wo liegen die Chancen guter Zusammenarbeit? „Diese Initiative rückt die Führung von Anfang an in ein gutes Licht“, sagt Anna-Maria Muck, „ergreift der Projektmanager die Initiative und öffnet sich gegenüber den Mitarbeitern, so kann er damit rechnen, dass sich die Mitarbeiter ebenso öffnen.“

Dritte Strategie: Die Mitarbeiter richtig „abholen“

Menschen „ticken“ unterschiedlich. Deshalb führen Projekt-Könner verschiedene Menschen auf verschiedene Weise. Sie passen ihren Führungsstil an. Beispielsweise brauchen einige Mitarbeiter Sicherheit und ein festes Korsett für ihre Arbeit. Diese „Sicherheitsbewussten“ kann man mit einem stabilen Gerüst an Arbeitsabläufen und Spielregeln für die Zusammenarbeit gewinnen. Anders der Typ „Harmoniebedürftig“, er braucht viel persönliche Verbindung, Feedback und Ermutigung. Und wieder anders der Dominante, dem geschickte Projektmanager Verantwortung übertragen – und ihm damit helfen, sich im Projekt zu verwirklich. Aber: Dieses individuelle Entgegenkommen muss ingesamt im Gleichgewicht bleiben. „Achten Sie auf die Balance zwischen den individuellen Bedürfnisse der Einzelnen und dem, was das Team ingesamt verträgt“, empfiehlt Anna-Maria Muck. Typischer Streitpunkt sind Spielregeln und feste Arbeitsprozesse im Team: Der strukturliebende Mitarbeiter braucht sie, doch dem Dominanten gehen solche Einschränkungen auf die Nerven.

Vierte Strategie: Den „Motivationspunkt“ finden

Einige Menschen fühlen sich motiviert, wenn sie pünktlich Mittag machen und mit Kollegen in die Kantine gehen dürfen. Das mag pedantisch wirken – doch an diesem Punkt können Projektmanager den Hebel für die Motivation ansetzen. Wichtig dabei ist: Nicht alle Menschen reagieren gleich auf einen Motivationspunkt. Was den einen kalt lässt, kann den anderen zu Höchstleistungen bringen. Beispielsweise begeistern sich Menschen mit einer sozialen Ader häufig für eine Chance, anderen zu helfen und Gutes etwa für Kollegen zu bewirken. Nicht anders verhält es sich mit Anreizen wie Anerkennung, Status oder Selbstverwirklichung. „Versuchen Sie bei jedem Ihrer Mitarbeiter zu verstehen, was ihn persönlich motiviert“, sagt Anna-Maria Muck.

Fünfte Strategie: Bewusst Freiraum geben

Vielen Mitarbeitern kommt die Arbeitsweise in Projekten entgegen: Eigenverantwortlich arbeiten, neue Fähigkeiten an sich entdecken, neue Rollen ausprobieren. Projektmanager tun gut daran, diese Trumpfkarte auszuspielen und Mitarbeitern echte Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten. Etwa, indem Mitarbeiter anspruchsvollere Aufgaben als bislang bearbeiten dürfen, mehr Entscheidungsverantwortung übernehmen oder selbst bestimmen, auf welche Weise sie arbeiten. Doch bei aller Sympathie für Freiheit, Selbstverwirklichung und Experimente: Auch hier gilt es die Balance zu halten zwischen den Interessen einzelner Mitarbeiter, dem gesamten Team und den Zielen des Projekts.

Sechste Strategie: An sich selbst arbeiten

Die Kunst des lateralen Führens verlangt vom Projektmanager einiges. Den Mangel an hierarchischer Macht muss er mit sozialer Kompetenz, Fingerspitzengefühl, Einfühlung und Offenheit wettmachen. So erfordert laterales Führen vielfach Selbstreflexion; auch erfahrene Projektmanager fragen sich immer wieder: Stimmen die Vermutungen, die ihrer Führung zugrunde liegen beispielsweise die Vermutung über „Motivationspunkte“ bei einzelnen Mitarbeitern. „Laterales Führen bringt es mit sich, dass man trainieren, ausprobieren und aus Erfahrungen lernen muss“, sagt Anna-Maria Muck.

Siebte Strategie: Verkaufen Sie sich richtig!

Manchen Menschen ist die natürliche Führungsautorität in die Wiege gelegt. Sie brauchen sich nicht durchzusetzen. Sie können Begeisterung wecken und Mitarbeiter für sich gewinnen. Doch dieses Naturtalent entscheidet nicht allein darüber, wer für laterale Führung geeignet ist. Ganz im Gegenteil: Auch „stillere“ Kompetenzen wie Beobachten oder aktives Zuhören zeichnen Führungsprofis aus. „Einige Projektmanager kompensieren ihr fehlendes Charisma durch geschickte Diplomatie und gutes Selbstmarketing“, sagt Anna-Maria Muck. Sie nutzen beispielsweise ihr persönliches Netzwerk (und lassen Mitarbeiter davon profitieren), werfen bewusst ihre fachliche Autorität in die Waagschale oder bauen auf Informationsvorsprung. „Versierte Führungspersönlichkeiten unter Projektmanagern erkennt man auch daran, dass sie sich politisch gut gegenüber Mitarbeitern und Unternehmen verkaufen können“, hat die Fachfrau beobachtet. 

Anna Maria Muck

 

 

Autorin: Anna-Maria Muck ist Trainerin und Projektleiterin bei next level consulting

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