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DataAssessmentNichts hat größeren Einfluss auf die Produktivität einer IT-Organisation als die Skills und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter. In Zeiten wachsenden Fachkräftemangels gewinnt das effziente Management der vorhandenen Skills und Ressourcen immer mehr an Bedeutung.

Durch ein aktuelles und kontinuierlich gepflegtes Bestandsverzeichnis der Skills und Kompetenzen einer IT-Organisation ergibt sich ein vollständiges Profil der Belegschaft, auf dessen Grundlage fundierte Entscheidungen bei Rekrutierung, Sourcing, Ressourcenmanagement und Qualifizierung möglich sind“, fassten die Gartner-Analystinnen Diane Berry und Lily Mok in ihrer Analyse „Inventory your IT Skills and Competencies to meet Business Needs“ im Oktober 2012 zusammen.

Im People Business ist ein ebenso umfassendes Management der vorhandenen Skills erforderlich, wie in Herstellungsbetrieben für das Material. Bei letzteren sorgen integrierte ERP-Lösungen seit vielen Jahren dafür, dass das benötigte Material zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Darüber hinaus werden zur Analyse der Prozessdaten, Prognose der Betriebszahlen, Optimierung von Kapazitäten und Zulieferung sowie Maximierung der Produktivität Business-IIntelligence (BI)-Tools eingesetzt.

Mit einem vergleichbaren Ansatz lässt sich auch im People Business die Produktivität steigern. Hier reden wir nicht über Teile, Lieferketten und Materialkosten, sondern über Skills, Verfügbarkeiten und Kostensätze. Das Pendant zur integrierten ERP-Lösung ist ein Skills-Ressource-Planning-System (SRP-System).

Der Business Case

Auch wenn allgemein bekannt ist, dass Unternehmen in die Skills und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter investieren müssen, ist die Rentabilität dieser Investitionen oft schwer zu quantifizieren. In IT-Organisationen gibt es für das Skills Ressource Planning (SRP) jedoch einen klaren Business Case mit messbaren Vorteilen. Skill-Management ist im IT-Bereich kein Unterstützungsprozess, sondern ein Kerngeschäftsprozess, der eng mit den übrigen IT-Prozessen verbunden ist. Bei der IT geht es im Grunde darum, Skills in Software und Dienste umzuwandeln. Die Verfügbarkeit der richtigen Skills zur richtigen Zeit ist der wichtigste Produktivitätsfaktor. Werfen wir einen Blick auf Beispiele aus unterschiedlichen IT-Bereichen.

Anwendungsentwicklung

Die Anwendungsentwicklung ist typischerweise in Projekten organisiert. Die erste Aufgabe besteht darin, dem Projekt Mitarbeiter zuzuweisen. Für die benötigten Skills und Funktionen müssen geeignete Kandidaten ausgewählt werden. Ein nicht effektives Skill- und Ressourcenmanagement führt zu unnötig hohem externen Support und verursacht unmittelbar messbare Kosten. Ist der nächste Meilenstein gefährdet, ziehen die Projektverantwortlichen meistens zusätzliche externe Ressourcen hinzu um den Zeitplan einzuhalten. Unerkannte Skill-Lücken im Projektteam sind ein Risiko für den Projektplan. Durch die Notwendigkeit für „Training on the Job“ steigen Zeitbedarf und Kosten.

IT-Service-Management

Service-Level-Vereinbarungen (SLAs) müssen auch dann eingehalten werden, wenn wichtige Mitarbeiter krank oder im Urlaub sind. Der Dienstleister muss deshalb in der Lage sein, schnell einen Ersatz mit den erforderlichen Qualifikationen zu identifizieren. Andernfalls besteht das Risiko von SLA-Verstößen und entsprechenden Strafzahlungen. In Regelungen für das IT-Service-Management wie der ISO 20000 wird daher Skill-Management als ein zwingend notwendiger Prozess betrachtet.

IT-Beratung

Bei Unternehmen, die davon leben, die Skills ihrer Mitarbeiter zu verkaufen, ist der Business Case für SRP am offensichtlichsten. Sie müssen nicht nur in der Lage sein, schnell den richtigen Experten für eine Kundenanfrage zu finden, sondern sie müssen auch die Fähigkeiten des Unternehmens und der einzelnen Berater nachweisen können. Andernfalls verlieren sie Aufträge.

Prozessintegration

In IT-Organisationen entsteht die Nachfrage nach SRP direkt aus der Geschäftstätigkeit. Aufgrund der engen Verbindung mit den Kernprozessen betrachtet man es gewöhnlich nicht als Personalthema. Herkömmliche Tools und Prozesse aus dem Personalwesen werden den Bedürfnissen einer IT-Organisation nicht gerecht.

IT-Unternehmen benötigen Skill-Daten für verschiedene IT-Prozesse. Ausgangspunkt dafür ist die Einführung einer gemeinsamen Klassifizierung von Skills, die einheitlich über Prozesse hinweg Verwendung findet. Diese Klassifizierung ist das Skill-Modell. Es bildet die Grundlage für das, was Gartner als Skills-Inventar bezeichnet. Ein Unternehmen muss die Skills und Kompetenzen seiner Mitarbeiter kennen, um sie effizient einsetzen, Trends, Lücken und Handlungsbedarf analysieren und das eigene Skill-Portfolio formen zu können. Bild 1 zeigt die verschiedenen Prozesse, die auf dem allgemeinen Skill-Modell aufbauen.

DataAssessment 1 Klein

Diese Prozessbereiche sind alle stark miteinander verwoben. Für den Aufbau der richtigen Skills ist es unabdingbar zu wissen, wie sie heute eingesetzt werden, vorauszusehen, wie sie wohl in naher Zukunft eingesetzt werden, und den mittel- bis langfristigen Bedarf zu planen. Alle Prozesse müssen mit den gleichen Daten arbeiten. Dafür ist ein gemeinsames Skill-Modell erforderlich, das die strategische Planung ebenso unterstützt wie die Suche nach Fachleuten für hochspezialisierte technische Aufgaben.

Das Skill-Modell dient nicht nur dem Erfassen von Skills und Kompetenzen, sondern auch der Definition der geforderten Skills für Projektpositionen, der Analyse von Skill-Lücken, der Identifizierung von Schulungen und der Planung der Skill-Strategie. Die Aufgabe der Definition eines geeigneten Skill-Modells wird oft unterschätzt.

Kenngrößen, Leistungsindikatoren (KPI) und vorausschauende Analyse

Das Skills-Inventar entfaltet sein Potenzial bei der Verwendung in operativen und strategischen Geschäftsprozessen. Die Verbindung von Skill-Daten mit Prozessdaten erlaubt völlig neue Einblicke mit unmittelbarem geschäftlichem Nutzen. Insbesondere operative Prozesse aus dem Ressourcenmanagement produzieren große Datenmengen, wenn die einzelnen Schritte protokolliert werden.

Zur Beantwortung von Fragen wie

  • Wie lange dauert es, ein bestimmtes Skill-Profil zu besetzen?
  • Wie wird sich der Skill-Bedarf in naher Zukunft entwickeln?
  • Wo werden sich Lücken auftun, wo Überkapazitäten?
  • Welcher Schulungsbedarf ist zu erwarten?
  • Welche Skills sind besonders entscheidend für den Projekterfolg?
  • Welche Skills sind für das Unternehmen am wertvollsten?
  • Bedarf es Techniken aus der Big-Data-Toolbox, die als vorausschauende Analyse (Predictive Analytics) bezeichnet werden?

Doch zunächst gilt es geeignete Daten zu erfassen.

DataAssessment 2 KleinERP-Systeme stellen eine zentrale Quelle für alle Prozesse in Zusammenhang mit Waren- und Materialbeständen dar, von der Lieferung bis hin zu Verfügbarkeit, Verwendung und Kosten. People Business beruht auf Skills. Das erfordert ebenso eine einheitliche Datenquelle für die Skill- und Ressourcen-Planung. Die verwendeten Daten stammen größtenteils aus operativen Geschäftsprozessen und nicht aus den Personalsystemen. Das SRP-System verbindet Daten aus Personalverwaltung, Kundenmanagement, Ressourcenmanagement, Kalenderfunktionen, Projektmanagement, Lernmanagement, Zeiterfassung, Rechnungsstellung und strategischer Planung. In Bild 2 ist das zusammengefasst.

Skill-basiertes Ressourcen-Management

Jede Projektposition und Ressourcenanforderung sollte anhand des benötigten Skill-Profils definiert werden. Zur Identifizierung geeigneter Kandidaten erfolgt der Abgleich dieses Anforderungsprofils mit dem Skills-Inventar. Im Verlauf des Prozesses können die Kriterien für die geforderten Skills um zusätzliche Angaben verfeinert werden, um eine engere Auswahl zu treffen oder die Trefferliste zu erweitern. Am Ende schlägt das System einen oder mehrere Kandidaten für die Position vor. Nach Zusammenstellung des Projektteams beginnt die Projektdurchführung und die Mitarbeiter erfassen ihre geleistete Arbeitszeit. Im Verlauf des Projekts können Budget und Zeitrahmen eingehalten, angepasst oder überschritten werden.

Alle Schritte und Ereignisse müssen so dokumentiert werden, dass sie miteinander in Verbindung gebracht werden können. Für eine Übersicht über die Kenngrößen und Leistungsindikatoren (KPI) werden im Folgenden die einzelnen Prozessschritte betrachtet, die gewöhnlich bei IT-Service-Unternehmen auftreten. Der Ressourcen-Management-Prozess hat meist mehrere Akteure mit verschiedenen Rechten und Zuständigkeiten, z. B. Vertriebsmitarbeiter, Projektmanager, Ressourcenmanager. Im Sinne der Einfachheit werden Akteure, Rechte und Zuständigkeiten im Folgenden nicht berücksichtigt.

Bedarfsplanung

Der Prozess beginnt mit der Verkaufschance (Opportunity) für ein neues Projekt oder einen neuen Servicevertrag. Bei internen Anbietern (IT-Abteilungen) erscheint sie zunächst im Bedarfsmanagement oder einer Jahresplanung. Bei externen Anbietern erfasst der Vertrieb die Opportunities im Kundenmanagementsystem (CRM). Ab einer bestimmten Vertriebs- oder Planungsphase muss die Ressourcenseite betrachtet werden. Welche Skills und Kapazitäten sind für welchen Zeitrahmen erforderlich? Sind die geforderten Profile vorhanden, oder werden externe Vertragspartner benötigt? Wie hoch sind die internen und externen Tagessätze für die benötigten Ressourcen?

Die Opportunity wird aus dem CRMTool an das SRP-System weitergeleitet. Durch Spezifizierung des Skill-Profils für jede Projektposition wird der Bedarf definiert. Durch Verknüpfung jeder Projektposition mit den entsprechenden internen, bzw. externen Tagessätzen lassen sich Projektkosten und Preise kalkulieren. Der voraussichtliche Bedarf fließt in die Auslastungs- und Kapazitätsprognose ein.

Kenngrößen: Geforderte Skill-Profile, Kapazitäten und Tarife.

Kapazitätsprüfung

Da im Skills-Inventar die gleiche Klassifizierung verwendet wird wie in der Ressourcenanforderung, sind Angebots- und Nachfrageseite direkt vergleichbar. Das SRP-System gleicht die benötigten Funktionen mit den vorhandenen Profilen ab. So ist es möglich Besetzungsprobleme und ihre Auswirkung auf Zeitrahmen und Budget transparent zu machen. Wenn Anforderungen nicht erfüllt werden können, lassen sich die geforderten Skills und Suchkriterien modifizieren oder externe Kapazitäten prüfen.

Kenngrößen: Interne Abdeckung – Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter – für jede geforderte Ressource; Zahl der Anforderungsänderungen.

Ausführungsplanung

Mit Fortschreiten des Projekts im Vertriebszyklus müssen passende Kandidaten für das Projektteam vorgemerkt werden. Es handelt sich um einen mehrstufigen Prozess, der aus Vorschlag, Prüfung, Bestätigung oder Ablehnung von Kandidaten besteht. In der Praxis fehlt den verfügbaren Kandidaten der eine oder andere Skill aus dem Anforderungsprofil. Diese Lücken müssen beurteilt und mögliche Schulungen in Erwägung gezogen werden. Finden sich keine geeigneten und verfügbaren internen Kandidaten gilt es, den externen Beschaffungsprozess anzustoßen.

Kenngrößen: Bearbeitungsdauer für die Kandidatensuche; Skill-Lücken zum Anforderungsprofilen; Zahl der abgelehnten Kandidaten; Zahl der externen Kandidaten; Kosten; geplante Schulungsstunden.

DataAssessment 3 Klein

Vertragsabschluss

Der Kunde will unter Umständen die Profile der eingeplanten Kandidaten sehen. Die Lebensläufe können vor ihrer Zusendung angepasst und bestimmte, für den Kunden wichtige Angaben hervorgehoben werden. Wenn der Zuschlag für das Projekt erteilt ist, sind die Kandidaten nicht mehr nur vorgemerkt sondern fest gebucht. Das wirkt sich automatisch auf ihre Verfügbarkeit aus.

Kenngrößen: Zeit bis zum Projektabschluss; zugesandte Lebensläufe; Abschlussquote.

Projektdurchführung

Als nächstes beginnt das Projektteam mit der Arbeit. Die geleisteten Zeiten werden erfasst. Diese Informationen fließen wieder in das Abrechnungs- und Buchhaltungssystem sowie das Projektmanagement-Tool zurück. Im Abrechnungssystem werden die Rechnungen erstellt, und die Geschäftszahlen aktualisiert.

Kenngrößen: Geplanter vs. tatsächlich benötigter Aufwand; allgemeine Projekt-KPI.

Analysieren, lernen und vorhersagen

Die obigen Schritte und Kenngrößen dienen als Beispiel. Für die Einführung eines SRP-Systems ist es wichtig, zunächst die Fragen zu definieren und erst dann die für die Beantwortung benötigten Daten zu bestimmen.

Durch die Einführung eines integrierten SRP-Tools wird sichergestellt, dass alle benötigten Daten zentral in einer Qualität und Struktur verfügbar sind, die verlässliche Antworten auf Business-Fragen zulassen. Für die Identifizierung von Regeln und Strukturen kommen Methoden des maschinellen Lernens zum Einsatz. Aus den in historischen Daten entdeckten Korrelationen lassen sich Prognosen und Risikobewertungen ableiten.

Diese sogenannte vorausschauende Analyse (predictive Analytics) hilft bei

  • der Optimierung der Ressourcennutzung durch Antizipieren des Skill-Bedarfs,
  • der frühzeitigen Identifizierung des Schulungsbedarfs für sich abzeichnende Skill-Lücken,
  • der Kalkulation von Projektrisiken aus den Skills des Projektteams,
  • der Prognose von Mitarbeiterauslastung und Umsätzen,
  • sowie der kaufmännischen Bewertung von IT-Skill-Profilen.

Eine der größten Stärken beim Einsatz von maschinellem Lernen für vorausschauende Analysen ist die Tatsache, dass sich die Genauigkeit der Prognosen statistisch überprüfen lässt. Als Ergebnis erhält man nicht einfach nur eine Prognose, sondern auch ein Maß für ihre Verlässlichkeit. Skill-Daten sind von großem Nutzen, wenn sie strukturiert bewertet werden. Für ihren wirksamen Einsatz müssen sie mit operativen Daten und vorausschauender Analyse verknüpft werden. Integrierte SRP-Systeme übernehmen diese Aufgabe. Der Business-Case für diesen Ansatz ist heute in verschiedenen Projekten in unterschiedlichen Branchen nachgewiesen.

Dr. Axel Völker, www.data-assessment.de


Lesen Sie diesen Artikel auch in der it management 11-2014.

 

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