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Ein „Weiter so wie bislang" kann es für Unternehmen und deren Corporate-Governance-Strategien nicht geben. Nicht nur wegen der Corona-Krise, sondern auch wegen der wachsenden Herausforderungen durch die Digitalisierung und Cyber-Risiken. Corporate Governance und damit auch die Rolle des Aufsichtsrats müssen somit auf ein neues Fundament gestellt werden.

Das wollen Initiativen wie "Future Good Governance" erreichen. Ein zentraler Punkt dieses Ansatzes: der Dialog zwischen Aufsichtsrat, Vorstand, Mitarbeitern, Investoren und Stakeholdern. 

Unternehmen – und damit auch deren Führungskräfte und Aufsichtsgremien – haben es derzeit nicht leicht: Die Corona-Krise hat dazu geführt, dass viele Unternehmen massive Einbußen bei Umsatz und Ertrag hinnehmen müssen. Hinzu kommt der Zusammenbruch ganzer Lieferketten, da einige Firmen diese allzu sehr unter den Aspekten Rendite und Kosten optimiert haben. Kein Wunder, dass daher das Thema "Resilienz" gegenwärtig einen hohen Stellenwert in den Führungsetagen hat.

Doch Corona ist nur einer von mehreren Faktoren, der die Unternehmensführung und damit auch den Aufsichtsrat derzeit in Atem hält, speziell unter dem Aspekt Corporate Governance. Aufsichtsgremien müssen beispielsweise verstärkt abwägen, welche Chancen und Risiken mit dem Umstieg auf digitale Geschäftsmodelle verbunden sind. Hier kommen Themen wie Cyber-Risiken und Cyber Resilience ins Spiel, also das proaktive "Härten" von Unternehmen gegen Cyber-Angriffe. Der Diebstahl von geschäftskritischen Daten durch solche Attacken lässt sich beispielsweise mithilfe von gesicherten Datenräumen verhindern, welche die vertrauliche Kommunikation zwischen Vorständen und Aufsichtsräten schützen.

Wichtig: Zukunftsorientierung und soziale Mitverantwortung

Eine vergleichbare Tendenz zeigt sich auf weiteren Gebieten: So müssen sich Manager und Aufsichtsräte verstärkt damit auseinandersetzen, nach welchen Kriterien der Wert eines Unternehmens künftig bemessen werden soll. Bislang galten der Cash-Flow, die Erträge und die Dividende als maßgebliche Kenndaten, die über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Doch die Diskussionen über Themen wie den Klimaschutz, die Nachhaltigkeit unternehmerischer Tätigkeit (Sustainability) sowie die Besteuerung von Unternehmensgewinnen machen deutlich, dass eine gute Corporate Governance künftig auch ethische Aspekte und die soziale Verantwortung eines Unternehmens berücksichtigen muss. 

Rolle des Aufsichtsrats ändert sich

Diese Entwicklungen erfordern eine neue Form von Corporate Governance - und damit verbunden eine Neuausrichtung der Rolle des Aufsichtsrats. Das fordert beispielsweise die Vereinigung Deutscher Aufsichtsräte (VARD). Sie hat mit #FGG Future Good Governance eine Initiative gestartet, die eine weitreichende Umgestaltung der Corporate-Governance-Regelungen vorsieht.

Das Vorhaben ist ambitioniert. Es sieht unter anderem eine Neuordnung des Aktienrechts, der staatlichen Aufsicht und der Rolle der Wirtschaftsprüfer vor. Zudem sollen Governance-Regelungen erarbeitet werden, die deutsche Unternehmen dazu animieren, weltweit Verantwortung für Menschen und die Natur zu übernehmen. Eine weitere Idee: Die Deutsche Börse kann in puncto Corporate Governance die Messlatte für Unternehmen höher legen, die einen Börsengang anstreben. Im Gespräch ist beispielsweise, dass solche Firmen einen starken, unabhängigen Aufsichtsrat einrichten müssen. 

Dessen Rolle könnte sich stärker am Modell anlehnen, das in den USA und Großbritannien etabliert ist. Dort versteht sich der Verwaltungsrat nicht nur als Berater und Kontrollinstanz. Vielmehr nimmt er maßgeblich Einfluss auf die Entwicklung der Geschäftsstrategie des Unternehmens und deren Umsetzung. In Deutschland dagegen gibt es bislang eine Zweiteilung: Der Vorstand agiert, der Aufsichtsrat kontrolliert. Diese Rollenverteilung könnte im Rahmen eines Future-Good-Governance-Ansatzes modifiziert werden. 



Wert des Erfahrungswissens sinkt

Was bedeutet das in der Praxis für den Aufsichtsrat? Zum einen erfordern Entwicklungen wie die Digitalisierung, der Aufbau resilienter Strukturen und der Schutz vor Cyber-Risiken Aufsichtsräte, die mehr zu bieten haben als Erfahrungswissen. Sie müssen vielmehr Kompetenzen auf den genannten Gebieten vorweisen können und dieses Wissen permanent auffrischen. Nur dann sind die Mitglieder des Aufsichtsrats in der Lage, einem Unternehmen Impulse bei dessen Weiterentwicklung in einem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld zu geben, das verstärkt durch disruptive Tendenzen geprägt ist. 

Zum anderen wird der Aufsichtsrat künftig die Aufgabe (mit)übernehmen, Antworten auf Zukunftsfragen zu finden. Ein Beispiel ist die Umstellung auf digitale Geschäftsmodelle, ein weiteres, wie sich die Digitalisierung auf die Arbeitswelt auswirkt. So haben vor allem große Unternehmen im Rahmen der Corona-Krise die Erfahrung gemacht, dass sich mehr Tätigkeiten als bislang angenommen ins Homeoffice verlagern lassen. Das gilt für 50 Prozent der Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor und 40 Prozent der Firmen im verarbeitenden Gewerbe. Das belegt der ZEW Branchenreport Informationswirtschaft vom August 2020 des Leibniz-Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim. 

Bild: Einer Studie des ZEW werden Unternehmen auch nach der Corona-Krise Mitarbeitern verstärkt die Arbeit vom Homeoffice aus ermöglichen. (Quelle: ZEW Konjunkturumfrage Informationswirtschaft, 2020)

Nicht nur das Management, sondern auch der Aufsichtsrat sollten daher Szenarien entwickeln, in welchen Bereichen sich künftig solche flexiblen Arbeitsmodelle unter Berücksichtigung von Compliance-Regeln und Corporate-Governance-Vorgaben umsetzen lassen. Vergleichbare Fragestellungen ergeben sich in weiteren Bereichen, etwa bei der Automatisierung von Geschäftsprozessen mithilfe von Technologien wie Künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen. Auch hier erwarten Investoren, Mitarbeiter und Stakeholder Antworten: wie sich der Einsatz solcher Technologien auf die Geschäftstätigkeit und Tätigkeitsprofile von Mitarbeitern auswirkt, welche Vorteile in Bezug auf die Agilität und Effizienz eines Unternehmens zu erwarten sind und wie es um die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen bestellt ist, die KI-Instanzen treffen.

Zentrale Rolle der Kommunikation

Das bedeutet in der Praxis, dass sich der Aufsichtsrat künftig viel intensiver als bislang mit dem Vorstand, Shareholdern und Stakeholdern austauschen muss. Eine zukunftsorientierte Corporate Governance erfordere einen "Dialog mit allen", so die Initiatoren der #FutureGoodGovernance-Initiative. 

Bei diesem Dialog sind jedoch häufig vertrauliche Informationen und Dokumente involviert. Daher ist es unverzichtbar, dass Aufsichtsrat und Unternehmensführung auf moderne, digitale Governance-Lösungen zurückgreifen. Sie stellen eine sichere Kommunikationsplattform zur Verfügung, über die Aufsichtsrat und Management ohne Risiken vertrauliche Informationen austauschen können. Wichtig ist zudem, dass eine solche Plattform den Nutzern individuelle Insights bereitstellt, etwa über Marktentwicklungen und die Aktivitäten von Mitbewerbern, Kunden und Partnern. Eine solche Lösung in Verbindung mit einer "Digital Culture" ist somit die Voraussetzung dafür, um bestehende Corporate-Governance-Ansätze in Richtung einer Future Good Governance weiterzuentwickeln. 

Fazit

Weniger Kontrolle und kleinteilige Regulierungen, dafür eine Corporate Governance, die auf dem Austausch der Ideen von Unternehmensverantwortlichen, Investoren und Stakeholdern basiert: Dies ist der Ansatz, dem im Bereich der "guten Unternehmensführung" die Zukunft gehört. Die Corporate-Governance-Plattformen, über die sich solche Diskussionen führen und Erkenntnisse teilen lassen, stehen bereit. Nun gilt es für Aufsichtsräte, Vorstände und Aktionäre, sich vom überkommenen Rollendenken zu lösen und aktiv an der Gestaltung einer Future Corporate Governance mitzuarbeiten. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass deutsche Unternehmen auch künftig im globalen Wettbewerb bestehen können.

www.brainloop.com/de-de/


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