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businesswoman digital

Laut Promerit-Vorstand Kai Anderson gilt es zu akzeptieren, dass sich im Zuge der Digitalisierung Berufsbilder massiv verändern und teilweise sogar verschwinden können. Dafür entstünden neue Berufe. Das sei nichts Neues, nur die Geschwindigkeit nehme zu. „Wir müssen einen aufgeklärten Umgang mit der Digitalisierung entwickeln.“

Beim Authors-MeetUp auf der Messe herCAREER ist einer der gefragtesten Veränderungs- und HR-Experten Deutschlands zu Gast: Kai Anderson stellt sein jüngstes Buch vor. Gemeinsam mit Bettina Volkens, Personalvorstand der Lufthansa, hat er den Titel „Digital Human. Der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung“ herausgegeben. Wir sprachen mit dem Vorstandsvorsitzenden der Promerit AG schon vor seinem Auftritt in München darüber, wie Arbeitgeber eine menschliche Digitalisierung vorantreiben können.

Herr Anderson, mit dem Titel Ihres Buches „Digital Human“ suggerieren sie, dass eine humane Digitalisierung kein Selbstläufer ist. Doch wenn alles immer schneller, besser und vernetzter wird, ist das doch gut für die Menschen und somit auch für Mitarbeiter, oder?

Kai Anderson: Wir sehen das tatsächlich zuerst einmal positiv. Damit unterscheiden wir uns vom Mainstream in Deutschland. Wir sollten zuerst die Chancen der Digitalisierung sehen, sie als technischen Fortschritt verstehen, der Teil unserer menschlichen Evolution ist. Richtig eingesetzt kann die Digitalisierung unser aller Leben weiter verbessern. Wir können damit die großen Probleme der Welt lösen und uns von langweiligen, monotonen Tätigkeiten freimachen. Falsch eingesetzt kann aus dem Segen ein Fluch werden. Das haben wir mit den sozialen Medien im letzten US-Wahlkampf erlebt. Wir müssen also einen aufgeklärten Umgang mit der Digitalisierung entwickeln. Wir müssen akzeptieren, dass sich Berufsbilder massiv verändern werden, teilweise sogar verschwinden. Dafür entstehen neue Berufe – das ist nichts Neues, nur die Geschwindigkeit nimmt zu.

Slogans wie „bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt“ kennen Bewerber und Bewerberinnen aus Hochglanzbroschüren der Arbeitgeber. Inwiefern sind die Aussagen der Personalvorstände in Ihrem Buch mehr als Plattitüden?

Kai Anderson: In unserem Buch gibt es konkrete Beispiele, wie eine menschenzentrierte Digitalisierung erfolgreich bewerkstelligt wurde. Der Rahmen ist eine Philosophie, die auf den Menschen als Ausgangspunkt und Endpunkt von Veränderung setzt. Das ist keine Plattitüde, sondern der Kern funktionierender Organisationsentwicklung. Nicht nur Personalvorstände, sondern immer mehr Geschäftsführungen und Vorstände verstehen, dass der Schlüssel zur Transformation von Unternehmen im People Management liegt.

Wie gut nutzen Arbeitgeber technische Errungenschaften schon zum Wohl der Arbeitnehmer – etwa für größere Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort oder innovative Arbeitsumgebungen?

Kai Anderson: Das ist kein technisches Thema mehr. Was mit Telearbeitsplätzen bereits in den 90er Jahren begonnen hat, ist mit unseren heutigen technischen Möglichkeiten problemlos zu ermöglichen. Die Schwierigkeit liegt in der Art der zugrunde liegenden Arbeit. Es gibt Tätigkeiten, die sich nicht von zuhause oder vom Strand aus erledigen lassen. Oft fehlen vernünftige Regeln und das Thema liegt im Ermessen der Führungskraft, die dem Thema mehr oder weniger aufgeschlossen gegenübersteht.

Welche konkreten Ansätze von Unternehmen in Sachen humanzentrierte Innovationen haben Sie bei den verschiedenen Inputgebern und Autoren des Buches am meisten beeindruckt?

Kai Anderson: Nehmen wir das Beispiel Otto Group: Unter dem Namen Kulturwandel 4.0 wird hier Kommunikation auf Augenhöhe ermöglicht. Die Kompetenzen und Stärken von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden dort eingesetzt, wo sie den größten Nutzen bringen. Ebenso werde Hierarchiedenken eingerissen, um neue Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen.

Oder die Telekom: Hier lautet das Programm UQBATE: Engagierte Mitarbeiter werden ermutigt vielversprechende Geschäftsideen jenseits aller Berichtslinien zu entwickeln und voranzutreiben.

Bestes Beispiel ist auch Klöckner: Hier steht der Dialog im Vordergrund. 360 Grad Feedback – auch per App – sind angesagt. Es gibt eine Digital Academy mit unbegrenzter Online-Schulung während der Arbeitszeit oder Digi Days, um die Mitarbeiter zu informieren und Ideen zur weiteren Digitalisierung zu entwickeln.

In einem Beitrag des Buches fordert Stefan Ries, Personalvorstand von SAP, „mehr Punkrock“. Was ist damit konkret gemeint?

Kai Anderson: Stefan Ries beschwört damit den Non-Konformismus, das Querdenken. Was provokativ daher kommt ist oft notwendig, um Barrieren in Strukturen und im Kopf zu überwinden. Das ‚Silo-Denken‘ ist das größte Hindernis für Unternehmen zu mehr Kundenorientierung und entsprechenden Lösungen.

Inwiefern verschieben sich mit der Digitalisierung Machtverhältnisse in Unternehmen und wie sinnvoll oder gefährlich ist das für Konzerne?

Kai Anderson: Wir erleben in Unternehmen gerade den Verlust der Informationshoheit. Das ist eine gute Nachricht für alle Mitarbeiter und eine schlechte für Führungskräfte, die ihre Autorität darauf abgestellt haben. Ich bin überzeugt, dass das für jedes Unternehmen eine gute Entwicklung ist. Transparenz und Offenheit ist der Nährboden für Partizipation und Engagement – davon kann man als Unternehmen und als Mitarbeiter nur profitieren. Instant Feedback und bottom-up Feedback werden zudem unser Führungsverständnis und -verhalten so nachhaltig verändern wie kein Training.

Wie können Frauen von dieser Veränderung profitieren?

Kai Anderson: Informationshoheit und Verstecken vor Autorität gehört zu den Spielchen, die Frauen allgemein abgeschreckt haben, Führungspositionen einzunehmen. Die Veränderungen werden ein Umfeld schaffen, das für Frauen und Männer gleiche Voraussetzungen schafft und das stärkt, was wir heute als laterale Führung bezeichnen. Das liegt Frauen eher als Männern und damit haben wir eine Chance auf echte Kulturveränderung im Unternehmen und deutlich mehr Frauen in Führungspositionen.

Wer flache Hierarchien und eine hohe Innovationsdichte in Unternehmen schätzt, geht eher in ein Start-up oder ein cooles Jungunternehmen. Oder warum sollten sich Beschäftigte diesbezüglich für Konzerne entscheiden, die Sie ja mit dem Buch vorwiegend im Blick haben?

Kai Anderson: Wir haben in unserem Buch bewusst auf die etablierten Organisationen gesetzt. Start-ups sind ohnehin digital – aber nicht unbedingt human. Schauen Sie sich mal die Arbeitsbedingungen und die Bezahlung an, das grenzt oft an Ausbeutung. Viele große Unternehmen öffnen sich jetzt und schaffen eine Umgebung, die denen der Start-ups nicht unähnlich ist. Das sollte man sich durchaus genauer ansehen.

Keiner weiß, was die Digitalisierung in den nächsten Jahren noch an Veränderung bringen wird. Somit steht auch in den Sternen, welche Berufsbilder künftig gefragt sind. Wie können Unternehmen und Beschäftige dennoch Weiterbildung zukunftsweisend gestalten?

Kai Anderson: Indem sie die Notwendigkeit erkennen, sich darüber Gedanken zu machen und damit beginnen. Dr. Susanne Pauser von der Wüstenroth & Württembergischen beschreibt ein Verfahren, das dazu hervorragend geeignet ist. Der Anlass für dieses Projekt war die Überlegung, dass die Ausbildung zum Versicherungsfachangestellten schon jetzt nicht mehr die richtigen Inhalte hat. Wir haben uns von dem Gedanken ausgehend sehr strukturiert mit den Veränderungen von Tätigkeiten in verschiedenen Berufsbildern auseinandergesetzt, um Erkenntnisse für die notwendigen Umqualifizierungen zu gewinnen.

Bitte vervollständigen Sie abschließend den Satz: Digital Human ist, wenn…

Kai Anderson: ...beides kein Wiederspruch mehr ist.

Interview: Stefanie Hornung (herCAREER)

promerit.de
 

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