BPM: Wie geht das? | Erfahrungsbericht

Sie beschäftigen sich mit Business Process Management (BPM)? Sie wissen aber noch nicht wie sie das Thema angehen sollen? Markus Lohrmann, Manager BPM bei der Miltenyi Biotec GmbH, berichtet über seine Erfahrungen mit der praxisgerechten Umsetzung der Prozessorientierung.

Dieser Artikel beschreibt einen pragmatischen Weg, der aufzeigt, wie Business Process Management (BPM) in einem Unternehmen (KMU) bedarfsgerecht konzipiert und implementiert werden kann. Er konzentriert sich dabei auf die Beschreibung der notwendigen Schritte. Vorab ist festzuhalten:

• BPM ist und bleibt ein Managementkonzept, das die Grundlagen schafft, um die Geschäftsprozesse des Unternehmens in den Griff zu bekommen und diese an den Unternehmenszielen orientiert auszurichten und zu steuern.
• BPM ist keine Softwareimplementierung!
• BPM ist kein Werkzeug der IT!
• BPM ist keine Abteilung im Bereich Qualitätsmanagement!

Um BPM erfolgreich für ein Unternehmen zu gestalten ist ein strukturiertes, gleichermaßen aber auch flexibles und agiles Vorgehen gefragt. Kein Unternehmen ist wie ein anderes, Randbedingung und Kultur sind so individuell, dass starre Schemata bei einer Implementierung in den seltensten Fällen zum Erfolg führen.

Ausgangslage

Nehmen wir das Beispiel eines äußerst erfolgreichen, expandierenden Unternehmens, welches seit seiner Gründung im Jahre 1989 stetig gewachsen. In 2016 wurde ein Umsatz von > 240 Mio. € erzielt, die Mitarbeiterzahl ist stetig auf derzeit ca. 2.000 gewachsen. Es werden mehr als 5.000 Produkte weltweit vertrieben. An der Entwicklung sind über 400 Mitarbeiter beteiligt, die Reagenzien für die Forschung, den klinischen Bereich und Engineering-Produkte entwickeln.

Um das erfolgreiche und auch weiterhin erwartete Wachstum sicherzustellen und die Profitabilität weiter zu erhöhen, wurde in 2016 entschieden, die Effektivität und Effizienz der Unternehmensprozesse zu analysieren, diese zu optimieren und ein den Anforderungen entsprechendes Business Process Management (BPM) einzuführen.

Wie wird die BPM-Implementierung nun gestartet?

Schritt 1: Commitment

Grundlage für die erfolgreiche BPM-Implementierung ist eine eindeutige und von allen Mitgliedern der Geschäftsführung getragene Entscheidung. Diese Entscheidung beinhaltet die Zielsetzung und das uneingeschränkte Commitment die Prozessorientierung und damit BPM als zukunftsweisendes Managementprinzip im Unternehmen zu etablieren. Es versteht sich von selbst, dass dementsprechend Ressourcen zur Verfügung zu stellen sind. Eine entsprechende Positionierung innerhalb der Unternehmensstruktur ist dabei zwingend erforderlich. Die Erfahrung aus vielen BPM-Implementierungsprojekten zeigt, dass eine Zuweisung von BPM beispielsweise als Teil des Qualitätswesens oder der IT in den seltensten Fällen zum Erfolg führt. Gute Beispiele finden sich in Unternehmen, die BPM als festen Bestandteil der Unternehmens- und Organisationsentwicklung sehen und dementsprechend BPM als Competence Center etablieren.

Schritt 2: Analyse

Alle Unternehmen haben und leben ja bereits Prozesse! In welcher Form auch immer diese organisiert, strukturiert und dokumentiert sind. Interessanterweise beschäftigen sich viele Unternehmen mit BPM, die bereits erfolgreich wachsen. Problematisch wird es immer dann, wenn das ökonomische Wachstum mit einer gleichzeitigen Erhöhung der Mitarbeiterzahl einhergeht. Das sind erste Ansatzpunkte, an denen es sich lohnt, mit der Analyse des bisherigen Umgangs mit Prozessen zu beginnen.

Ziel dieser Analyse ist es, Antworten auf u.a. die folgenden Fragen zu finden:

• Wie und wo sind Prozessdokumentationen im Unternehmen vorhanden?
• Sind die Prozesse systematisch strukturiert?
• Wie sind die Verantwortlichkeiten für und innerhalb der Prozesse definiert?
• Sind die Übergabepunkte und Inputs/Outputs abgestimmt?
• Leben die Mitarbeiter diese dokumentierten Prozesse?

Neben der Beantwortung dieser Fragen ist eine ausführliche Stakeholder Analyse einschließlich der Ableitung notwendiger Maßnahmen notwendig, um sicherzustellen, dass die Verankerung von BPM auch nachhaltig gestaltet werden kann.

Da die konsequente Einführung von BPM immer auch Veränderungen mit sich bringt, ist es empfehlenswert, sich auch an dieser Stelle mit dem Thema „Organisatorisches Change Management“ auseinanderzusetzen und frühestmöglich erste Kommunikationsmaßnahmen durchzuführen.

Bild 1: Ergebnis Stakeholder Analyse (schematisch).

Schritt 3: Projekt

Essentiell ist es, nach der Analyse ein entsprechendes Projekt zu initiieren, dessen Ziel wie folgt formuliert werden kann: „Nach Ende dieses Projektes sollen die Grundlagen für eine effektive Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse eingeführt sein. Die Verantwortlichen sind in der Lage Prozessoptimierungsprojekte mit Unterstützung aus dem „BPM Competence Center” effektiv durchzuführen und alle Mitarbeiter haben Zugriff auf eine gepflegte und aktuelle Dokumentation der Geschäftsprozesse.“

Im Rahmen des Projektes ist das entsprechende Rahmenwerk zu schaffen, welches im Wesentlichen folgende Elemente enthält:

• Eine systematische Prozessstruktur, die die strukturierte Erarbeitung der Prozesslandschaft ermöglicht
• Eine Unternehmens-Prozesslandkarte, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet ist
• Ein für das Unternehmen passendes und „lebbares“ BPM-Rollen- und Gremienmodell, in dem die Verantwortung für und in Prozessen beschrieben ist.
• Ein „BPM Governance Prozess” (= Prozess des Prozessmanagements), der den Lebenszyklus der Prozesse beschreibt.
• Ein professionelles und entsprechend konfiguriertes BPM – Werkzeug, das die Prozesslandschaft des Unternehmens enthält und als Single Point of Truth für Prozessinformationen eingeführt ist.
• Ein Reifegradmodell als Basis für die kontinuierliche Weiterentwicklung von BPM im Unternehmenskontext

Bewährt hat sich ein schrittweises Vorgehen, das man beispielsweise derart konzipieren kann:

a) Strategiephase

• Festlegung der unternehmensspezifischen BPM Ziele und der Strategie zur Zielerreichung, Empfehlung: Erarbeitung mit Geschäftsführung & Führungskräften

b) Designphase

• Systematische Erarbeitung und Konzeption der Bestandteile des BPM Rahmenwerks (siehe oben) und Definition der Services des BPM Competence Centers (u.a. Start von grundlegenden Schulungen zum Thema BPM)

c) Quick-Win-Initiativen, parallel zu a) und b) initiieren und durchführen

• Erste, agile Erprobung der Konzepte anhand definierter und übersichtlicher Prozesse mit wichtigen „lessons learned“

d) Launch & Implementation

• BPM-Kick-Off und systematische, zertifizierungsgerechte Erarbeitung der Prozesslandschaft mit den BPM-Rollenträgern

e) Controlling

• Verifizierung des BPM-Erfolges über die wiederholte Anwendung des Reifegradmodells und Nachweis der Zielerreichung der Prozesse über definierte Kennzahlen

f) Aufbau BPM-Know-how

• Parallel zum Projekt ist gezielt das notwendige BPM-Know-how bei den verschiedenen Stakeholdern aufzubauen. Es reicht nicht von Zeit zu Zeit Präsentationen zu zeigen und davon auszugehen, dass damit das notwendige BPM-Verständnis erreicht wird. Die intensive Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Wissensstand und der sukzessive Aufbau von BPM-Know-how macht die nachhaltige Verankerung erst erfolgreich.

Bild 2: Projektplanung.

Der Erfolg des BPM-Einführungsprojektes in einem Unternehmen ist vor allem durch die vorbildliche Unterstützung durch die Geschäftsführung und des Top Managements (im sog. Management Committee) begründet. Eine konsequente Ausrichtung auf die Stakeholder, regelmäßige Kommunikationen zu den Facetten des BPM und damit einhergehende, frühzeitig angebotene BPM-Schulungen stellen den Erfolg auf eine breite Basis. Die Akzeptanz und das Interesse an BPM wurde auf diese Weise geweckt, so dass Bedenken weitestgehend zerstreut werden konnten und das BPM Competence Center mittlerweile ein gefragter Partner für alle Fragen rund um das Thema Geschäftsprozesse ist.

Wie wird BPM fest im Unternehmen verankert?

Schritt 4: Begleitende Kommunikation und Change

Basierend auf der in Schritt 2 durchgeführten Stakeholder- und Risikoanalyse wurde ein Kommunikationskonzept erstellt, um das Ziel der Akzeptanz und letztendlich Wirksamkeit von BPM zu erreichen. Bild 3 zeigt exemplarisch, welche Kommunikationsmaßnahmen im Laufe des Projektes unternommen wurden:

Bild 3: Kommunikationsmaßnahmen (exemplarisch).

Neben dem bereits oben erwähnten, systematischen Aufbau von BPM-Know-how besteht die unabdingbare Notwendigkeit der persönlichen Gespräche und persönlichen Vorstellung von BPM in allen Unternehmensbereichen. Hier ist insbesondere die Kommunikation des „BPM-Rollenkonzeptes“ und des „Governance Prozesses“ herauszustellen, da mit diesen Instrumenten die Verankerung von BPM und die Entwicklung einer prozessorientierten Organisation positiv gestaltet werden kann. Wenn man es zudem schafft, weitere, im Unternehmen anerkannte, „BPM-Mitmacher“ zu identifizieren und diese dann als Multiplikatoren zu nutzen, sind wesentliche Hürden genommen und der Wandel hin zur Prozessorientierung fällt wesentlich leichter.

Die endgültige Verankerung von BPM lässt sich nicht alleine durch dokumentierte Prozesse und einem Rahmenwerk erreichen. BPM muss von den Mitarbeitern getragen werden und ist auf die Beispielfunktion der Geschäftsführung, der BPM-Verantwortlichen (Process Owner / Process Manager und deren Stellvertreter) sowie des BPM Competence Centers angewiesen.

Fazit

Veränderungen sind bei einer BPM-Implementierung unabdingbar, ein Vorgehen nach dem Prinzip „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!“ wird keine tragfähige Prozessorientierung im Unternehmen etablieren können.

BPM Implementierung, Prozessorientierung und damit die erfolgreiche, zertifizierungsgerechte und zukunftsorientierte Weiterentwicklung eines Unternehmens gelingt nur, wenn die wesentlichen Schritte auch durchgeführt werden:

1. Commitment
2. Strategie
3. Umsetzung über ein Projekt
4. Kommunikation
5. Kommunikation
6. Kommunikation

Beispiele zur Kommunikation

[widgetkit id=”115″]

Wir sind auf einem guten Weg, nach dem Motto: Let´s make BPM happen!

Markus Lohrmann, Miltenyi Biotec GmbH

Markus Lohrmann leitet seit Januar 2016 das BPM Competence Center bei Miltenyi Biotec. Vorher war er 8 Jahre als BPM-Berater bei der IDS Scheer AG / Scheer GmbH tätig.