IT Portfoliomanagement: Unternehmensziele sicher erreichen

CIOs, Projektleiter, Projektteams, Mitarbeiter in Projektbüros – sie alle müssen über die Ziele ihres Projektes oder ihres Portfolios Klarheit haben und diese Ziele zu ihren eigenen gemacht haben.

Nur wenn der Kapitän den Kurs bestimmt hat, wissen alle wo die Reise hingeht. Dann werden Anliegen im Unternehmen strategisch platziert, Prozesse mitgestaltet, Arbeitspakete zielführend abgearbeitet oder die richtigen Diskussionen an den richtigen Stellen geführt.

Prozessänderungen, die Einführung neuer Technologien, Verbesserung oder Beschleunigung des Innovationsprozesses oder gar ein notwendiger kultureller Wandel – sind sind nur einige mögliche Unternehmensziele. Projekt- beziehungsweise Portfoliomanagement ist hier für viele Verantwortliche das Mittel der Wahl, um diese Ziele zu erreichen. Dabei liegt der Fokus häufig auf der Frage „Wie machen wir Projekte richtig?“

Die Antwort beinhaltet meist reflexartig Tools, Methoden, Prozesse. Die Folge: Es kommt zum Erfolg auf Mikroebene, einzelne Projekte werden in Zeit und Budget abgeschlossen. Der Erfolg und die erhofften Ergebnisse auf Unternehmensebene bleiben aber aus. Daher sollte die mindestens ebenso wichtige Frage lauten: Machen wir überhaupt die richtigen Projekte? Wie Unternehmen diese Frage erfolgreich beantworten, welche Wechselwirkungen in Organisationen zu beachten sind und wie man Probleme im IT-Portfoliomanagement bereits vor ihrem Auftreten beseitigen kann, zeigt dieser Artikel.

Ohne Ziele kein Portfoliomanagement

Seneca bemerkte schon vor knapp 2.000 Jahren: „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger!“ Nur wer den Hafen, den Kurs bestimmt, wird sein Ziel erreichen. So einleuchtend es auch klingt, dass Ziele die Voraussetzung für eine zielgerichtete Entwicklung sind und so unbestritten dieser Zusammenhang akzeptiert wird, so erstaunlich ist es auch, dass Unternehmen immer wieder bereits an dieser Stelle ins Stocken geraten, ja sogar scheitern. Denn Ziele wirklich SMART zu formulieren ist anstrengend und bedeutet, sich festzulegen und gegebenenfalls an den eigenenWorten gemessen zu werden. Das Topmanagement muss sich dem Thema Ziele stellen, vielleicht auch unbequeme Fragen zulassen wie „Wie setzen wir eigentlich Prioritäten? Was ist wann und warum wichtig?“ Spätestens jetzt wird deutlich, dass Zieldefinition, IT Portfolio- oder Projektmanagement viel mit Unternehmenskultur und wenig mit Tools zu tun haben.

Projekt- und Portfoliomanagement kann Unternehmen auf dem bisweilen schwierigen Prozess, die Ziele der Organisation zu erreichen, unterstützen. Gut funktionierendes Projektmanagement zeichnet sich durch optimales Zusammenspiel vieler Prozesse über mehrere Ebenen aus. An der Spitzemuss das Portfoliomanagement sicherstellen, dass die richtigen Projekte die knappen Ressourcen erhalten. Dazu ist es zwingend nötig, die Unternehmensziele in entsprechender Qualität, das heißt vollständig beschrieben, an das Portfoliomanagement zu übergeben. Die wichtigsten Bestandteile sind hierbei die Beschreibung des Ziels und die zugehörige Messgröße sowie beimehreren Zielen auch die Gewichtung der Ziele untereinander.

Sinnvolle Filter setzen – so kommen die richtigen Projekte zum Zug

Da Ressourcen in Organisationen stets knapp sind, ist es wichtig, die Ressourcenverteilung auf die wichtigsten Ziele im Sinne der Unternehmensleitung zu bündeln. Hierfür werden im ersten Schritt diejenigen Ideen und Vorschläge identifiziert, die als Projekte möglichst effektiv und effizient die Unternehmensziele erreichen würden – kurz, es müssen Filter definiert werden. Die Filter müssen zumindest teilweise flexibel mit den Zielen des Unternehmens korrespondieren. Teilweise deshalb, da es generelle Filter gibt die immer gelten, etwa Compliance, Security, etc. Auf diesem schmalen Grat zwischen sinnvollem Aussortieren und Demotivation der Ideengeber kommt den Filtern eine herausragende Rolle zu.

Am Beispiel eines großen deutschen Energieversorgers sei hier exemplarisch die Problematik verdeutlicht: Die eine Art der „Filter“ zwingt den Verfasser einer Projektidee bereits beimEingeben in das System dazu, sich auf bestimmte Kennzahlen und Ziele festzulegen. Mit restriktiven Auswahlmöglichkeiten muss er sich aus den dynamisch gestaltbaren Organisationszielen diejenigen heraussuchen, von denen er glaubt, sie mit seiner Projektidee am besten unterstützen zu können. Es ist ihm allerdings nicht möglich, Ideen einzubringen, die keines der Ziele unterstützt oder die unter bestimmten Schwellwerten bleiben. Diese Art der Filterung verhindert im schlimmsten Fall wirklich kreative, zukunftsweisende Projekte. Im besten Fall sorgt sie für eine Ressourcenverteilung auf Projekte, die am besten auf Organisationsziele einzahlen.

Nutzeninkasso – Ergebnismessung ist ein Muss

Ergebnisse messen (wollen) ist eine weitere Voraussetzung für erfolgreiches Portfoliomanagement. Das klingt banal, ist jedoch schwerer als es aussieht. Denn zum einen hapert es oft an belastbaren Zahlen und Daten: Das Rückrechnen bestimmter Nutzen auf ein einzelnes Projekt ist schwer, wenn überhaupt möglich: Kamen die höheren Umsätze tatsächlich aufgrund der neuen Software oder wurde das Produkt dank der neuen PM-Methode besser? Oder eine falsch verstandene Unternehmenskultur behindert die Erfolgsmessung: Was passiert, wenn sich ein Vorstand für ein erfolgloses Projekt stark gemacht hat, welche Konsequenzen hat das für ihn? Solche Unklarheit(en) führen dazu, dass nach Projektende eben lieber nicht so genau hingesehen wird – wenn es überhaupt messbare Ziele gab.

Das Nutzeninkasso ist die Feedback-Schleife des PPM. Wenn diese Komponente fehlt, kann die jährliche Planung kaum besser werden. Das Beispiel einer süddeutschen Versicherung zeigt einen möglichen Ausweg: Ein Teilgremium des Projektmanagement-Offices (PMO)ist mit drei Personen nur dazu da, die versprochenen Nutzen aus den Projekten nachzuhalten und abzugleichen. Die Zahlen dazu kommen teilweise aus dem Controlling, teilweise aber auch über Umfragen bei Kunden oder Mitarbeitern, die von dieser Gruppe speziell in Auftrag gegeben werden können. Die regelmäßige Berichterstattung fließt unmittelbar in die jeweiligen Entscheidungsgremien zurück und beeinflusst die Einstellung der Filter genauso wie die zukünftigen Entscheidungen über die Zusammenstellung des Portfolios.

Eine Frage der Überzeugung – Jahresplanung versus rollierende Planung

Auch heute ist in vielen IT-Abteilungen eine Jahresplanung für das PPM üblich. Der Vorteil: Als Verantwortlicher muss man nur einmal pro Jahr alle anderen Stakeholder an einen Tisch bringen, das heißt man muss eine Planung nur 1x vor- und nachbereiten. Der Nachteil ist evident: Eine PPM-Jahresplanung ist SEHR unflexibel. In der IT ist sie fast nicht mehr machbar, weil die IT dazu zu schnelllebig geworden ist. Und, der Ablauf der Projekte hält sich leider in der Regel nicht an Jahresscheiben.

Aus diesen guten Gründen gewinnt daher das Prozessmodell der rollierenden Portfolioplanung immer mehr an Bedeutung. Im Gegensatz zur konventionellen Jahresplanung wird bei einer rollierenden Portfolioplanung in regelmäßigen Abständen überprüft, ob sich wichtige Parameter wie die Ressourcenverfügbarkeit, die Situation in bereits laufenden Projekten oder sogar die strategischen Vorgaben verändert haben.

Auf Basis dieser Veränderungen werden die Entscheidungen der Vorperioden überprüft und die Planung dementsprechend angepasst. Diese Überprüfungen tragen dazu bei, dass stets ein nach den neuesten Erkenntnissen erstelltes Projektportfolio umgesetzt wird und die vorhandenen Ressourcen darin effektiv und effizient verwendet werden. In Bild 2 wird das Prozessmodell der rollierenden Portfolioplanung als Gesamtbild dargestellt. Die Vorteile dieses Prozessmodells liegen für das IT-Portfoliomanagement auf der Hand:

• Neue Vorhaben werden nicht gesammelt, sondern fließen kontinuierlich als Inputs in das Prozessmodell ein.
• Die rollierende Portfolioplanung findet in regelmäßigen Zyklen (etwa quartalsweise) statt.
• Innerhalb der Portfolioplanung werden sowohl neue Vorhaben als auch laufende Projekte betrachtet und deren Effektivität gegenübergestellt. Gegebenenfalls werden bereits laufende Projekte zu Gunsten von effektiveren neuen Vorhaben abgebrochen.
• Die Bewertung der neuen Vorhaben und der laufenden Projekte erfolgt unter anderem anhand der Messung ihrer Beiträge für die Erreichung der Unternehmensziele (Strategiebeiträge).
• Durch die kombinierte Betrachtung von neuen Vorhaben und laufenden Projekten werden die verfügbaren Gesamtressourcen – Kapazitäten und Kapital – in die Planung vollständig mit einbezogen.
• Neue Vorhaben und laufende Projekte werden als Ganzes betrachtet und nicht künstlich zur Bewertung in Jahresscheiben gesplittet.

Das Portfoliomanagement überwacht also ständig sowohl die laufenden Projekte als auch Projektanträge und bewertet deren Beitrag zu den Unternehmens- oder Organisationszielen. Durch die Entscheidung, welche Projekte gestartet, welche gestoppt, welche verzögert und welche erst gar nicht gestartet werden, leistet das Portfolio durch die Steuerungsfunktion einen wichtigen Beitrag zur Erreichung der Ziele.

Es trägt die Verantwortung, dass diejenigen Projekte ausgewählt und durchgeführt werden, die es dem Unternehmen ermöglichen, die gesteckten Ziele in der IT zu erreichen. Dafür ist es wie hier ausgeführt wurde, zwingend notwendig, dass die Unternehmensleitung der IT klare Zielvorgaben gemacht hat. Nur so kann das IT-Portfoliomanagement zielgerichtet entscheiden, welche Projekte durchgeführt werden sollen und welche nicht.Und nur dann kommt der IT-Kapitän mit seiner Mannschaft auch in dem Hafen an, den er ansteuern wollte.

Dr. Michael Streng, parameter GmbH

Diesen Artikel finden Sie auch in der it management Ausgabe 4-2011.