Hackett-Studie belegt: Viel zu hohe Verwaltungs- und Vertriebskosten bei rückläufigen Umsätzen

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Umsatzerlöse sinken im Q2/2009 im Vergleich zum Vorjahr um 23,7 Prozent, Verwaltungs- und Vertriebskosten nur um 6,7 Prozent
Drei von vier Unternehmen fehlt die Schnelligkeit und Flexibilität  für eine Anpassung der Kostenstruktur

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Das weltweit operierende Beratungsunternehmen The Hackett Group analysiert in der aktuellen Agility-Studie die Zahlen von über 200 der 1.000 weltweit größten Unternehmen für das zweite Quartal 2009. Das Ergebnis:  Im Durchschnitt mussten die Unternehmen gegenüber dem Vorjahresquartal Umsatzeinbußen von 23,7 Prozent hinnehmen, konnten ihre Verwaltungs- und Vertriebskosten aber nur um 6,7 Prozent senken. Und: Nur jedes vierte Unternehmen war in diesem Zeitraum in der Lage, seine Verwaltungs- und Vertriebskosten den zum Teil drastischen Umsatzrückgängen anzupassen.

Betrachtet man ausschließlich europäische Unternehmen, dann sieht das Bild noch bedenklicher aus. Hier belaufen sich die Umsatzeinbußen im 2. Quartal 2009 auf 36,9 Prozent bei lediglich 11,5 Prozent Rückgang der Verwaltungs- und Vertriebskosten.

Dramatische Absatzrückgänge, Unsicherheiten über Geschäftsklima und -entwicklung sowie der weltweite Wettbewerbsdruck stellen die Schnelligkeit und Flexibilität der Kostenanpassung (von Hackett griffig als „Agility“ bezeichnet) der Verwaltungs- und Vertriebsfunktionen (Vertrieb, Finanzen, IT, Personal und Einkauf) auf eine immer härtere Probe. Dr. Fritz Roemer, Senior Director Finance Transformation Europe bei Hackett, sieht das nicht nur als temporäres Phänomen: „Unternehmen operieren nunmehr im Age of Agility und müssen insbesondere neue Controlling-Fähigkeiten entwickeln, um heute und morgen in einem turbulenten Geschäftsumfeld bestehen zu können. Diese Agility setzt im wesentlichen drei Fähigkeiten voraus: erstens die Fähigkeit, etwaige Veränderungen im Nachfrageverhalten frühzeitig zu erkennen, zweitens die Fähigkeit, mithilfe eines skalierbaren Organisationsmodells, intern die Kapazitäten dem Nachfragerückgang anzupassen und drittens die Fähigkeit, extern den Marktauftritt an geänderte Bedürfnisse und Kaufkraftverschiebungen anzupassen.“

Wie das beispielsweise beim Aufbau eines skalierbaren Organisationsmodells ablaufen kann, listet Hackett folgendermaßen auf:

  • Bessere Ausschöpfung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen durch Inanspruchnahme von Global Business Services/Shared Service Centers und Centers of Excellence;
  • Komplexitätsreduzierung durch End-to-End-Prozessdesign und -Standardisierung;
  • Neubewertung von Insourcing- und Outsourcing-Möglichkeiten;
  • Besetzung freier Positionen durch Rückgriff auf den Talent-Mix im Unternehmen und Beseitigung von Hierarchieebenen durch Verbreiterung der Kontrollspanne;
  • unter Berücksichtigung der eigenen Budgets Service und Dienstleistungen auf die Kundenanforderungen ausrichten;
  • Verträge mit Dritten neu verhandeln und optimieren;
  • sowie den Einkauf zentralisieren und auf den Abschluss globaler Vereinbarungen drängen.

Werden diese Punkte konsequent und nachhaltig realisiert, so postuliert Hackett, können Unternehmen mit einem durchschnittlichen Jahresumsatz von rd. 26 Mrd. Dollar bei Vertriebs- und Verwaltungskosten Sparpotentiale bis zu rund eine Mrd. Dollar realisieren.
www.thehackettgroup.com

 

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