09:15 - 10:00

Quantitative Risikoanalyse und Risikomanagement
Praxiserfahrungen zur PERT-Analyse

Thomas Wuttke, International Partner, threon GmbH

• Arten von Risiken und Auswirkungen auf den Netzplan

• Go / NoGo Decisions im Projektvorfeld

• Analyse und Simulationen der Kostenentwicklung

• Layouts und Darstellungsmöglichkeiten der Simulationsergebnisse

Ziel des Vortrages ist es, geplante Projektendtermine mit Hilfe von Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten zu simulieren und deren Plausibilität zu überprüfen. Der Nutzen liegt in der Umsetzung des erlernten Wissens auf existierende Projektsituationen in Ihrem Haus und eine bessere Quantifizierung des realen Bedrohungspotenzials. Projektverantwortliche können methoden- und werkzeugunterstützt statistische Sicherheiten für das Einhalten von Budget- und Terminvorgaben bestimmen.

Die Lösung bietet einen objektiven Überblick über das Maß an Kontingenz (Wahrscheinlichkeit des Auftretens von unerwünschten Ereignissen), dass für mögliche Budget- und Terminüberschreitungen veranschlagt werden muss. Darüber hinaus wird die Kosteneffizienz der bestehenden Risiko-Reaktionspläne analysiert. Diese beiden Informationen bilden die Grundlage für einen „echten“ Projektplan, der Wunschdenken und mögliche Abgründe differenzieren kann.

Wichtig für Projektverantwortliche sind Lösungen für Entscheidungsprobleme innerhalb eines Projekts. Die einfache und schnelle technische Handhabung macht es möglich „Confidence Levels“ präzise festzulegen, um somit exakte Wahrscheinlichkeitsverteilungen für den vordefinierten Projekterfolg ableiten zu können. Die Präzision der Analyse wird durch die separate Zuweisung der Unsicherheitsfaktoren zu den Aufgaben, sowie die Aufsplittung nach Quantifizierung und Qualifizierung der Risiken ermöglicht.

Kommunikationspause mit Tee, Kaffee und Gebäck

Optimale Wirtschaftlichkeit unter Einsatz des strategischen Projektcontrollings

Martin G. Bernhard, Geschäftsführer, ECG Management Consulting GmbH

Bis zu 30 % der IT-Ausgaben lassen sich einsparen: Überflüssige Projekte blasen IT-Kosten auf. Unternehmen können ihre IT-Kosten schnell senken. Einer Studie einer Unternehmensberatung zufolge lassen sich binnen zwei Jahren die Ausgaben um bis zu 50 Prozent reduzieren, ohne dass die Unternehmen an Effizienz einbüßen.

In zahlreichen Kostensenkungsprojekten hat McKinsey drei Bereiche identifiziert, in denen sich die Kosten problemlos senken lassen

• die Anwendungssysteme,
• die IT-Infrastruktur und
• die organisatorische Ebene.

Wie erkennt man welche Projekte wirklich notwendig sind?
Wichtigster Ansatzpunkt ist dabei die Überprüfung der Projekte. Rund 40 Prozent der IT-Budgets werden für Projekte aufgewendet?. Die IT muss sich mit einer Vielzahl von Anforderungen aus Unternehmens-internen und Unternehmens-externen Bereichen auseinandersetzen. Vielfach sind diese Anforderungen noch unspezifiziert. Zu unterscheiden welche Anforderung wichtig, sinnvoll, wirtschaftlich, strategisch oder operational erforderlich ist, wird immer schwieriger. So hängt die Genehmigung von Anforderungen häufig an der politischen Bedeutung des Anforderers, unabhängig von der Bedeutung für das Unternehmen.

Projektmanagement aus Sicht der Zielgruppe – Was geht Ressourcen durch den Kopf?

Hans-Peter Arens, ViT GmbH

• Über die Natur von Problemen
• Abstrakte Kunst im Projekt
• Vertrauen ist gut. Kontrolle ist besser? …
• Der Teufel steckt im Detaillierungsgrad
• "digital native" trifft Hierarchie – Ein versuchter Ausblick
  

Projektmanagement lässt Menschen in Organisationen nicht kalt. Meinungen, Haltungen, subjektive Theorien und sicher auch manche Anweisung "von Oben" liefern reichlich Stoff für traditionelle Konfliktfelder. Der Vortrag will auf vermeidbare Probleme aufmerksam machen, indem er sich dem
Projektmanagement mit Methoden der Organisationspsychologie nähert. Ausgewählte Erkenntnisse zur Gestaltung von Organisationen schaffen Hinweise für PM-Einführungs-Projekte und vielleicht auch zur Justage laufender Vorhaben.

Das Plenum teilt sich in zwei Diskussionsrunden auf. Jeder Teilnehmer kann zwischen den Gruppen wechseln.

Best Practices im IT-Projektmanagement
Diplom-Volkswirt Wolfgang Eberle, EBERLE Unternehmensberatung

Kritische Erfolgsfaktoren:

• Projektplanung und Controlling
• Projektsteuerung mit Hilfe einer AIR Liste
• Konfliktmanagement
• Kommunikation und emotionale Intelligenz

Zusammenfassung der Ergebnisse aus den Diskussionsrunden
Abschließende Diskussion

09:15 - 10:00

PMO Maturity Studie 09: Stand der Institutionalisierung von organisatorischem Projekt- und Programmmanagement

Rüdiger L. Thomas, Senior Consultant, PMP, maxence business consulting gmbh

Unternehmen stehen heute vor neuartigen Herausforderungen im Bereich des Projekt-managements. Während sich das Projektmanagement in der Vergangenheit vorwiegend auf einzelne, unabhängige Projekte bezog, ergeben sich durch die steigende Komplexität des Marktumfelds neue Anforderungen an das Management von Projekten.

Heute weisen Projekte in der Regel komplexe inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten auf. Um eine effiziente und effektive Projektdurchführung  auch bei IT Projekten sicherzustellen, müssen diese Abhängigkeiten adäquat berücksichtigt werden. Hierzu ist eine ganzheitliche Betrachtung der IT Projektlandschaft erforderlich. Diesem übergreifenden Management von Projekten und Programmen wird in vielen Unternehmen bisher jedoch eine verhältnismäßig geringe Bedeutung beigemessen.

Während es auf der operativen Projektmanagementebene fundierte Kenntnisse von Methoden und Prozessen gibt, ist eine erhebliche Wissenslücke auf dem Gebiet der projektübergreifenden Koordination von Vorhaben zur Erfüllung strategischer Ziele (Programmmanagement) festzustellen. Die vom Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III der Universität Erlangen-Nürnberg und maxence initiierte Studie verfolgt das Ziel, den aktuellen Stand der Entwicklung und Verbreitung von Programmmanagement sowie dessen Institutionalisierung in Organisationen zu analysieren.

Kommunikationspause mit Tee, Kaffee und Gebäck

PRINCE2: Mit 7 Prinzipien zum Projekterfolg
Best Practices für prozessorientiertes Projektmanagement

Dr. Georg Angermeier, PRINCE2 Deutschland e.V.

PRINCE2® ist ein weltweit in der Praxis bewährtes und sofort umsetzbares Vorgehens- und Führungsmodell für Projekte aller Art. Es zeichnet sich aus durch ein aus Best Practices entstandenes, vollständiges Prozessmodell. Dieses enthält detaillierte Rollenbeschreibungen mit Verantwortungen und Befugnissen ebenso wie genaue Anforderungen an das Informations- und Kommunikationswesen im Projekt.

Die Teilnehmer lernen die Grundkonzepte prozessbasierten Projektmanagements kennen, wie es in der Praxis tatsächlich umgesetzt werden kann. Sie erfahren, wie mit Hilfe von PRINCE2® die Schnittstellen des Projekts zur Unternehmensführung, zum Qualitätsmanagement, zum Risikomanagement und zum Product Life Cycle Management wirksam gestaltet werden können.
PRINCE2® wird vom britischen Office of Government Commerce herausgegeben und darf lizenzfrei verwendet werden. Ein eigenes Zertifizierungs- und Akkreditierungswesen für Projektmanager, Berater, Trainer und Organisationen gewährleistet international die Qualität. Derzeit sind rund 300.000 Projektmanager weltweit nach PRINCE2® zertifiziert.

Projektfitness –
oder wovon Projekthöchstleistungen (auch) abhängen

Helmut Strohmeier, Strohmeier und Partner GmbH

Wer Beschreibungen von Höchstleistungen studiert, egal ob es sich um Biographien bemerkenswerter Persönlichkeiten oder um Studien höchst erfolgreicher Firmen handelt, dem fällt auf, dass sich Höchstleister stets hervorragend mit ihrer jeweiligen Umwelt arrangieren konnten. Ihre Umgebung unterstützte sie, weil es dem zur Höchstleistung Befähigten gelang, förderlichen Bedingungen einzufordern. Selten sind ihm solche einfach nur in den Schoß gefallen.

Auch in IT-Projekten sind wir von förderlichen Rahmenbedingungen abhängig, aber eher selten finden wir solche gottgegeben vor. So können wir entweder lamentieren, unter welch schlimmen Bedingungen wir ein Projekt abzuwickeln hatten oder aber den Versuch unternehmen, sie fürs nächste Projekt herzustellen. Ob uns das gelingen wird und an welchen Stellen anzusetzen ist, wissen wir zu Beginn eines Projektes nicht. Dennoch unterscheidet sich der höchst erfolgreiche Projektleiter vom weniger erfolgreichen dadurch, dass er es versucht und zuweilen auch Erfolg gehabt hat.

Wie bringe ich meine Umwelt dazu, mich bei meinem Streben nach Höchstleistung zu unterstützen? Wie kann mein Projekt zu unwiderstehlicher Stärke gelangen, zu einer Fitness, die umfänglichen Erfolg höchstwahrscheinlich werden lässt? Enorme Komplexität wartet auf den, der diese Fragen beantworten möchte. Um diese Art von Komplexität zu beherrschen, nützen ihm Vorgehensmodelle und Best Practices aus anderen Projekten wenig, vielmehr ist ausschlaggebend, wie er mit der Individualität der herrschenden Situation fertig wird. Er wird auf Denkmodelle, auf einfache Orientierungsrahmen angewiesen sein, die ihn erkennen lassen, an welchen Stellen Ansatzpunkte zur positiven Beeinflussung möglich sind.

Im Vortrag werden solche Denkmodelle wie

• Das Modell höchst erfolgreicher Unternehmen
• Das Modell des lebensfähigen Systems
• Das Fitnessmodell eines Projekts
• Das Modell unterschiedlicher Projekttypen

vor- und zur Diskussion gestellt. Der Vortrag will das Bewusstsein wecken, dass wahre Erfolgsfaktoren mitunter auf recht tiefen Ebenen angesiedelt sind und sich so der heute üblichen, aber eher oberflächlich vorgenommenen Erfolgsursachenforschung entziehen. Sie treten nur dann zu Tage, wenn wir Projekten Spiegelbilder in Form von leicht verständlichen Denkmodellen überstülpen.

Das Plenum teilt sich in zwei Diskussionsrunden auf. Jeder Teilnehmer kann zwischen den Gruppen wechseln.

Zusammenfassung der Ergebnisse aus den Diskussionsrunden
Abschließende Diskussion