Die Werkzeuglandschaft im Service Management-Bereich hat sich in den letz-ten Jahren enorm entwickelt und bietet jetzt den Reifegrad, bestehende ITIL-Implementierungen für weitere Effizienzsteigerungen auszubauen.

In vielen IT-Organisationen ist die Einführung von IT-Prozessen auf Basis des ITIL-Prozessmodells seit langem ein Thema. Häufig starten IT-Bereiche dabei mit den Incident- und Problem Management-Prozessen, die in der Service Desk-Funktion abgebildet werden. Der Vorteil dieser eher registrierenden IT-Prozesse: Sie lassen sich vergleichsweise schnell einführen und bringen nach der Implementierung in der Regel schnelle Erfolge.
  
Oft geraten die ITIL-Projekte danach ins Stocken, da Change- und Release Management-Prozesse wegen der erforderlichen Informationsbasis deutlich komplexer sind und sich typischerweise über mehrere IT- Funktionsbereiche erstrecken. Es kann eine Zeit dauern, bis eine zentrale Informationsbasis (z.B. einer CMDB) gelegt ist und die unterschiedlichen Ausprägungen der Verände-rungen abgestimmt sind.

Veränderung im ITIL-Prozessmodell

Hinzu kommt, dass sich das ITIL-Prozessmodell mit Version 3 vor allem im Be-reich der zentralen Informationsbasis (Service Knowledge Management-Sys-tem statt CMDB), aber auch mit der kontinuierlichen Prozessverbesserung aus dem eher statischen und datenorientierten Korsett von ITIL V2 befreit. Damit wurde auch der Weg bereitet, die finanziellen Aspekte des IT-Betriebs, also zum Beispiel die Bereiche IT Financial Management oder IT Asset Manage-ment, besser zu steuern und damit den IT-Betrieb weiter zu optimieren.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der aktuellen Generation von Service Management-Werkzeugen wider. Traditionell waren diese Werkzeuge auf die Service Desk-Funktion ausgelegt und boten eine einfache Workflow Engine in Kombination mit einem Datenspeicher, der Ticket-Informationen und SLA-Aus-wertungen über diese Tickets vorgehalten hat. Häufig wurden später noch In-ventar- und Wissensdatenbanken für die schnellere Problemeingrenzung und Problemlösung angefügt und als CMDB vermarktet. Das war nicht selten der Grund dafür, dass Change Management-Implementierungen scheiterten, da die entsprechenden Relationship-Informationen nicht vorhanden waren. Kauf-männische Funktionen wie Asset-Management oder Lizenzmanagement waren nur rudimentär implementiert, der Umgang mit virtualisierten Systemen wegen der Dynamik in der einfachen Inventardatenstruktur nicht abbildbar.

Höherer Automatisierungsgrad

Die aktuelle Generation der Service Management-Werkzeuge hat hier einen signifikanten Schritt nach vorne getan. Zum einen werden leistungsfähige, adaptive Workflow Engines eingesetzt, die basierend auf getroffenen Klassifizie-rungen zielgerichtete und teilweise höher automatisierte Workflows nutzen. Da-mit werden lästige und zeitaufwändige Routing- und Freigabeschritte vermie-den und der Prozessfluss beschleunigt.

Zum anderen bildet eine föderierte Datenstruktur mit CI-Informationen, Rela-tionships und Asset-Informationen die zentrale Ausgangsbasis für zahlreiche weitere Verbesserungen. Die föderierte Datenbasis ist z.B. wesentlich, um dy-namische CI-Informationen korrekt vorzuhalten. Anstelle von vielen Daten-bankreplikationen, die in großen IT-Infrastrukturen die Datenbankkapazität ohnehin sprengen würden, wird aus einer zentralen Datenstruktur bei Bedarf direkt auf die aktuellen Zieldaten gesprungen. Lediglich einzelne Platzhalter mit rudimentären Informationen bleiben zentral. Diese Technologie ist heute ausge-reift und seit Jahren bei relationalen Datenbanken etabliert.

Darüber hinaus sind die CI-Informationen und Relationships elementar für die Beurteilung der Auswirkungen von Change. Dank moderner Discovery- Werk-zeuge ist auch die Erfassung von Relationships teilweise automatisierbar, so dass z.B. Verbindungen von Web-, Applikations- und Datenbankservern heute problemlos erkannt werden können. Auch die Qualität der Relationship-Infor-mationen hat sich massiv verbessert. Führende Systeme unterscheiden heute weit über 50 Klassen von Relationships, wie beispielsweise „installed on“, „com-municates to“ und viele andere.

Asset-Management rückt in den Mittelpunkt

Vor allem hat mit ITIL V3 auch der Asset-Begriff mehr Gewicht bekommen. Ne-ben den rein technischen Eigenschaften wie Hauptspeicher, CPU, Softwarever-sion, Installationsverzeichnis, Ports etc., rücken bei einer modernen Bewertung der IT auch die kaufmännischen Aspekte und Umwelteigenschaften in den Mit-telpunkt des Interesses. Entsprechend sind moderne Service Management-Systeme immer auch Asset Management- Systeme, die Aussagen über Ab-schreibungen, Lizenzkosten, Stromverbrauch, Ersatzteilstatus etc. treffen und diese direkt mit den ERP-Systemen kommunizieren. Zeitgemäße Technologien sind hier Webservices oder SOA-Schnittstellen, die ein breites Integrations-spektrum bieten.

Welche wirtschaftlichen Vorteile ergeben sich für IT-Organisationen aus dieser neuen Ausrichtung? Neben qualitativen Verbesserungen der einzelnen Prozes-se durch den beschleunigten und optimierten Ablauf, liefert das Service Ma-nagement Informationen über ungenutzte oder wenig genutzte IT-Assets, die aber trotzdem Geld für Lizenzen, Strom, Stellfläche oder die Klimatisierung verschlingen. Außerdem: Eine Umgestaltung hin zum Grünen Rechenzentrum ist ohne zuverlässige Asset-Informationen kaum denkbar. Erst das zuverläs-sige Wissen, welche Anwendungen auf welchen Systemen laufen und wie sie in Verbindung stehen, bietet die Gewähr, dass Konsolidierungen ohne Ausfälle durchgeführt werden können. Das Potential solcher Konsolidierungen beträgt bis zu 30 Prozent der Infrastrukturkosten.

Reif für Service Management Business

Hinzu kommt, dass virtualisierte Systeme die Lizenzerfassung und die Zuord-nung zu Verträgen immer komplexer machen. Viele IT-Organisationen können Über- oder Unterlizensierungen nicht aufzeigen, geschweige denn rechtzeitig auf auslaufende Lizenzverträge reagieren. Für die Einsparungen in diesem Be-reich, auch z.B. die Vermeidung  von Konventionalstrafen bei Lizenzverstößen, besteht eine Bandbreite von 5 –50 Prozent der Software-Lizenzkosten bzw. der Softwarewartungskosten.

Fazit

Diese Beispiele zeigen, dass die aktuelle Generation von IT Service Manage-ment-Werkzeugen enormes Potential für IT-Organisationen bietet, sich von ei-ner reinen ITIL V2 Service Desk-Funktion in ein echtes Service Management Business zu entwickeln. Die Werkzeuge für diesen Schritt haben den notwen-digen Reifegrad erreicht.

Steffen Hartmaier