Das Sourcing und Betreiben konvergenter ICT Services stellt besondere Anforderungen an die Providersteuerung sowie das Vertragsund Service Management. 

Innovative Kooperationsmodelle, Methoden und Instrumente zur Bewältigung der hohen Dynamik sind genauso kritisch für den Erfolg wie die Adaption bewährter Best Practices. Wie Sourcing und Service-Management konvergenter ICT- Services erfolgreich konzipiert und implementiert werden können, wird anhand von zwei konkreten Beispielen be-schrieben. Hierbei wird deutlich, dass die Bewältigung der neuen Herausforderungen allein mittels der bisherigen, durchaus bewährten Prozessabläufe nur bedingt möglich ist.Die Konvergenz von IT und Telekommunikation ermöglicht den Unternehmen neben qualitativen Vorteilen auch signifikante Einsparpotenziale. Daher stehen konvergente ICT-Services bei den meisten CIOs ganz weit oben auf der Agenda für die nächsten Jahre. Firmenlösungen zielen dabei längst nicht mehr nur auf die Festnetztelefonie. Mit Hilfe der IP-Telefonie und dem Einsatz von multifunktionalen Mobilfunkgeräten lassen sich auch heute schon mobile Telefongespräche kostengünstig über das Firmen-MPLS-Backbone und über das Internet abwickeln. Ist der Teilnehmer in der Nähe eines WLAN Routers erfolgt die Verbindung zum Handy über das WLAN, Firmennetz/Internet und nutzt dafür das IP Protokoll. Nur in den eher seltenen Fällen, wo kein Hot-Spot in der Nähe ist, wird die herkömmliche Mobilfunk-Lösung gewählt. Experten schätzen das ca. 80% der mobilen Telefongespräche langfristig via Hot Spots und daher via Fixed-line abgewickelt werden können. Damit laufen die Mobilfunkunternehmen Gefahr erhebliche Umsätze zu verlieren. Festnetzanbieter dagegen profitieren zwar nicht in gleichem Umfang von solchen Lösungen, können jedoch Ihre Kundenbasis über innovative Lösungen ausbauen. Vor allem Mobilfunkanbieter ohne Festnetzsparte werden daher wohl in den kommenden Jahren stark unter Druck geraten. Besonders internationale Unternehmen können durch solche konvergenten ICT- Services bei Fern-/Auslandsgesprächen immense Summen einsparen. Einsparungen von bis zu 50% p.a. sind möglich. Und dies trotz der zum Teil notwendigen, signifikanten Anschubinvestitionen ins Firmennetz. Die ersten Komplett-anbieter bieten Firmenkunden zudem bereits Full-Service-Lösungen mit einer bezahlbaren Flat-Rate für die Firmen-Handys an.

Sourcing konvergenter ICT-Services

Trotz der vielfältigen Vorteile stellt das Sourcing und das Service Management solcher Lösungen die Unternehmen vor große Heraus-forderungen. Die Innovations- und Produktentwick-lungszyklen in der Telekommunikationsbranche sind kurz und werden immer kürzer. Konvergente ICT-Services wie VoiP, IPTV, WLAN und Mobile IP-Telefonie unterliegen einer sehr viel höheren Dynamik als andere Services. Nicht selten bedingen konvergente ICT-Services einschneidende Veränderungen in der Unternehmensinfrastruktur. Viele Unternehmen haben zudem den Netzwerkbetrieb an Dritte vergeben. Ist der Vertrag mit dem Provider dann noch auf mehrere Jahre hin abgeschlossen, so kann dies die Innovationskraft und die Einführung von solchen innovativen Lösungen empfindlich lähmen.

Flexibilität ist entscheidend

Daher entscheidet beim Sourcing vor allem die Flexibilität in Bezug auf Veränderung über den Erfolg der Outsourcing-partnerschaft. Doch die Wichtigkeit des Ziels Flexibilität wird aufgrund des hohen Preisdrucks beim Design von Outsourcingverträgen nicht selten unterschätzt. Daher ist es sehr wichtig sich vor dem Beginn einer Outsourcingtransaktion genaue Gedanken über die Gewichtung der drei konfliktären Ziele in Bild 2 zu machen. Eine Gleichgewichtung der Ziele bei den Verhandlungen mit dem Provider ist nur selten ratsam. Besonders wenn hohe Kosteneinspar-ungen ein Hauptziel sind, müssen die beiden anderen Ziele durch den Einsatz umfangreicher Instrumente und Methoden abgesichert werden.

Folgende Instrumente tragen zu einer Flexibilisierung bei:

• Kurze Laufzeiten

• Außerordentliche Kündigung

• Benchmarkklausel: Um preisliche Fehlentwicklungen aufhalten zu können, ist es in jedem Fall sinnvoll, als Kunde eine Option auf ein Benchmarking im Rahmenvertrag zu vereinbaren. Dabei sollte nicht nur ein Komplett-Benchmarking, sondern auch ein Benchmarking einzelner Leistungsscheine möglich sein. Üblich ist es, die Kosten für das Benchmarking zwischen Provider und Kunden zu teilen. Vereinbart werden sollte eine automatische Preisanpassung, falls der ermittelte Marktpreis nach unten abweicht.

• Sonderregelungen bzgl. Business oder Technology Changes (Was passiert beim Verkauf von Unternehmensteilen? Ist der Auftragnehmer gezwungen Lösungen auf dem neusten Stand der Technik zu halten?)

• Sourcingverfahren wie First-Bid-Last-Call (Exklusivität sollte eher vermieden werden)

• Change Mangement Prozeduren

• Abbildung von Mehr- und Mindermengen im Preismodell

• Capacity On Demand Modelle

Üblich im Markt sind zunehmend kürzere Laufzeiten der Verträge von zwei bis drei Jahren oder noch kürzer. Der Hauptnachteil von langen Laufzeiten ist der Verlust an Flexibilität. Niemand weiß, ob sich in fünf Jahren nicht der Servicebedarf und die zugrundeliegende Technologie grundlegend geändert hat, ob manche Leistungen komplett wegfallen werden oder der Provider auch in fünf Jahren noch der beste Lieferant für die jeweilige Leistung ist beziehungsweise ob der Provider neu entstehende Leistungen kompetent liefern kann. Bei sehr kurzen Laufzeiten lassen sich jedoch nicht immer die ge-wünschten Kosteneinsparungen realisieren. Besonders bei sinkenden oder stag-nierenden Mengen müssen Fixkostenblöcke zunächst über teure Restruk-turierungskosten reduziert oder bestehende Investitionskosten abgeschrieben werden. Eine längere Laufzeit bietet daher bessere Möglichkeiten für Kosten-senkungen. Zudem lässt sich eine längere Laufzeit als Verhandlungsargument nutzen, um günstigere Preise zu erzielen. Insbesondere Capacity On Demand Modelle eignen sich um die kurzfristige Ausrichtung der IT an wechselnde Bedarfe sicherzustellen und die IT-Kosten zu flexibilisieren. Früher haben Provider nur selten die erforderliche Flexibilität gezeigt. Der Rückbau von alter Infrastruktur und Systemen wurde komplizierter dargestellt als er ist. Remanenzkosten wurden ins Feld geführt, um zu verhindern, dass der Cash-Flow eines bestehenden Services versiegt. Der Trend geht zur flexiblen Abrechnung und insbesondere zum „On Demand“-Outsourcing, bei dem die Leistungen der Service-Provider flexibel genutzt und kurzfristig wieder abgemeldet werden beziehungsweise nur bei Abnahme verrechnet werden. Ein zusätzlicher Vorteil neben dem Sparpotenzial durch „On Demand“ liegt im flexiblen Abdecken von Bedarfsspitzen. Dabei kommt einer gemeinsamen Planung mit dem Provider eine hohe Bedeutung zu. Damit der Provider nicht einseitig das Risiko trägt, ist ein risikobalanciertes Tarifmodell sinnvoll. Die Versorgung mit Endgeräten und die Planung von Bandbreiten kann so sinnvoll unterstützt werden. Ein solches Tarifmodell wird in Bild 3 skizziert.

Die Qualitätsmessung wird komplizierter

Konvergente ICT-Services basieren in der Regel auf der Verfügbarkeit und der Performance von mehreren Netzwerkabschnit-ten. State-of-the-art sind daher vereinbarte end-to-end-SLAs. Denn der Service ist je nach Netztopologie für den Anwender nur verfügbar, wenn die gesamte Netzwerk-Strecke vom zentralen Rechenzentrum mit allen Einzelkomponenten bis hin zum lokalen Endgerät ohne Störung ist (etwa Weg vom Mobiltelefon via Hotspot, diversen Routern, RZ-LAN, Server, WAN-Access-Router, MPLS/Frame-Relay-Backbone-Netzwerk, via LAN, Hotspot zu einem anderen Endgerät). Nur wenn alle Komponenten gleichzeitig verfügbar sind, ist die end-to-end-Verfügbarkeit erfüllt. Moderne Messverfahren nutzen daher Skrips, die von einem bestimmten Punkt in der Wirkkette aus (etwa dem wichtigsten LAN), beispielsweise ein Transaktionsmix ausführen und messen ob sowohl die relevanten Systeme als auch die gesamte Netzstrecke verfügbar und performant ist. Kompliziert wird es, wenn unter-schiedliche Strecken der Wirkkette durch unterschiedliche Provider bereitgestellt werden. Die Identifikation des Schuldigen bei einem Ausfall ist dann schwierig. Oft werden in einem solchen Fall Verfügbarkeiten für Teilabschnitte der Wirkkette vereinbart. Dann müssen sämtliche Einzel- Verfügbarkeiten miteinander multipliziert werden, um die end-to-end-Verfügbarkeit zu berechnen (haben beispielsweise fünf Einzelkomponenten eine 99,5%-Verfügbarkeit, so ergibt sich bloß noch eine signifikant geringere end-to-end-Verfügbarkeit von 97,5%).

Die Preisgestaltung

Der Trend im Markt geht immer mehr in Richtung business-orientierter Preismodelle. Diese kann der Auftraggeber besser kontrollieren. Bei solchen Modellen wir beispielsweise ein Preis pro Anwender abgerechnet. Weil sich die verrechnungsrelevanten Größen am Geschäft des Kunden orientieren, sind sie für ihn einfacher kontrollierbar und lassen sich besser prognostizieren. Viele Provider bieten daher bereits eine flat rate pro User an. Das IT-Kostenwachstum ist dann gekoppelt mit für den Auftraggeber nachvollziehbaren Größen und unabhängig von schwer steuerbaren, technischen Einheiten (zum Beispiel Bandbreiten oder Anzahl Routern). Insbesondere Preismodelle bei denen eine fixe Bandbreite über einen längeren Zeitraum zu fixen Kosten angeboten wird, sollten unbedingt vermieden werden. Da Bandbreitenanforderungen im selben Maße steigen, wie Bandbreitenpreise fallen, muss in bandbreitenbasierten Preismodellen unbedingt eine Preisdegression von beispielseise 30% p.a. berücksichtigt werden.

Governance/Kooperationsmodelle

Wichtige Gremien zur Steuerung des Providers sind üblicherweise:

a) regelmäßige stattfindende Servicegespräche zwischen Service Management des Providers und dem operativen IT Management. Inhalte der Gespräche sind unter anderem das Service-Reporting, SLA Verletzungen, kleinere kommerzielle Changes und abrechnungsrelevante Fragestellungen. Oft sind die Servicegespräche nochmal in regionale und globale Gremien untergliedert.

b) Lenkungskreise die typischerweise als Eskalationsinstanz der Servicegespräche dienen und wichtige Entscheidungen behandeln.

Da konvergente ICT-Services einem schnellen technologischen Wandel unterliegen muss der Auftraggeber unbedingt vermeiden, dass er sein ganzes Technologie-Know-How an den Provider verliert. Denn aufgrund der Schnelllebigkeit müssen ICT-Technologien immer häufiger durch Neue ersetzt werden, nicht selten mit erheblichen kommerziellen Auswirkungen. Verliert der Kunde die inhaltliche Kontrolle über diesen Changeprozess, so läuft er Gefahr, dass der Provider dies zu seinem einseitigen Vorteil ausnutzt und beispielsweise übertriebene Remanenz-kosten berechnet. Daher empfiehlt es sich neben den zuvor beschriebenen Gremien ein regelmäßiges Architekturboard zu etablieren, welches mit Vertretern von Kunde und Provider besetzt ist und sich frühzeitig über den technologischen Veränderungsprozess Gedanken macht. Nicht selten ist es von Vorteil den Provider auch vertraglich in die Pflicht zu nehmen. Der Kunde kann sich zum Beispiel zusichern lassen, dass der Provider zweimonatlich über Innovationsthemen und relevante neue Technologien informiert. Für den Provider hat dies den Vorteil, dass er nun eine Plattform hat, um auch interessante Zusatzservices zu verkaufen. Somit haben beide Partner etwas davon. Ohne Architektur-/Technologieboard besteht die Gefahr, dass sowohl Kunde als auch Provider wichtige Trends verschlafen.

Service Management konvergenter ICT-Services

Nach erfolgreichem Sourcing der benötigten Service-Komponenten besteht die nächste Herausforderung in der Organisation des entsprechenden Service-Managements. Für den Nutzer konvergenter IT-Services ist es völlig unerheblich, welche Fertigungstiefe der Service-Provider hat. Für ihn zählt nur, dass er den Service in der vereinbarten Qualität nutzen kann. Kann er dies nicht, so drohen dem Service-Anbieter Vertragsstrafen und im schlimmsten Fall die Kündigung des Services. Produziert der Service-Anbieter den Service ausschließlich selbst, so ist die optimierte Gestaltung des zielgerichteten Managements desselben auf Basis erprobter Prozessmodelle und Best-Practices wie ITIL sinnvoll. Eine kontinuierliche Verbesserung der einmal definierten Service-Prozesse auf Basis aussagekräftiger Prozesskennzahlen garantiert eine hohe Kundenzufriedenheit und trägt somit wesentlich zu einer lang währenden Kundenbindung bei.

Service-Management bei geringerer Fertigungstiefe

Ist die Fertigungstiefe des Service-Providers eher gering, so stellt das adäquate Management des dem Endkunden offerierten Services durchaus höhere Ansprüche. Das Vereinbaren und Monitoren von End to-End Service-Level-Agreements erfordert eine extrem gute Steuerung des Verhaltens und der Schnittstellen zwischen den einzelnen Anbietern der Service-Komponenten. Die erste Aufgabe besteht dabei in der Projektion des oder der End-to-End SLAs auf die entsprechenden Operational Level Agreements (OLAs). Damit ist für jeden Provider einer Service-Komponente klar definiert, welchen Quality of Service er zu erbringen hat. Über ein entsprechendes Monitoring der bereitgestellten Leistungen lässt sich schnell und sicher aufzeigen, wann und in welchem Umfang ein vereinbartes OLA nicht eingehalten wurde. Damit hat man eine unanfechtbare Grundlage, um die kommerziellen Auswirkungen einer Verletzung des OLA schnell und wirksam zu regeln. Solche Modelle funktionieren in der Regel sehr gut, wenn die einzelnen Service-Komponenten unabhängig voneinander produziert werden können, d.h. wenn die leistungsgerechte Produktion einer Service-Komponente völlig unabhängig von einer anderen Komponente ist. Hier ist im Falle einer Verletzung der SLAs der „Schuldige“ schnell ausgemacht und kann entsprechend belangt werden. Anders hingegen bei Konstellationen, wo die Produktion von Service-Komponenten nicht unabhängig voneinander erfolgt oder erfolgen kann. Ein jeder wird solche Konstellationen im privaten Umfeld bereits kennen gelernt haben. So lange alles gut funktioniert gibt es keine Probleme. Aber wehe, es treten Fehler auf. Dann will es in der Regel keiner gewesen sein und schiebt die Schuld auf den oder die anderen. Man sieht sich unerwartet vor der Aufgabe, selber den Verursacher zu identifizieren und die Fehlerbeseitigung einzufordern. Ein oft langwieriger und vor allem mit viel Ärger verbundener Prozess. Am Ende schwört man sich, diesen Service ab sofort bei jemand anderen einzukaufen. Der Kunde wandert also ab. Bei solchen Konstellationen empfiehlt es sich, eine altbekannte Regel anzuwenden: „Mit gefangen, mit gehangen“.

Shared-Penalty-Modell

Der wesentliche Punkt an diesem Modell ist, dass hier nicht mehr nur einer, sondern alle an der Produktion des Services beteiligten Provider im Falle einer Verletzung des SLAs zur Rechenschaft gezogen werden. Das Verursacherprinzip weicht also einem Kollektivmodell. Die Verteilung einer fälligen Pönale auf die einzelnen Beteiligten könnte beispielsweise entsprechend des prozentualen Anteils an der Leistungs-erbringung erfolgen. Der Charme dieses Modells liegt darin, dass bei den Beteiligten ein hohes Interesse an einer Kooperation erzeugt wird, gemeinsam den geforderten Grad an Service-Qualität zu produzieren. Das detaillierte Monitoring und die kontinuierliche Verbesserung der Serviceerbringung obliegen nun nicht mehr allein dem Leistungsbezieher sondern den Leistungserbringern. Dieses Modell hat sich in der Praxis bereits bewährt. Es konnten bei Vorliegen der oben beschriebenen Konstellationen deutlich bessere Ergebnisse erzielt werden als mit herkömmlichen Modellen. Allerdings müssen sich die Provider auch zu solchen Modellen bereit erklären. Ganz ohne finanzielles Risiko ist dieses Modell nämlich für den einzelnen Provider nicht. Er muss immer damit rechnen, trotz eigener exzellenter Service-Qualität dennoch zur Kasse gebeten zu werden. Hier schließt sich der Kreis zum Sourcing: strebt man ein solches Modell an, so ist dies bereits bei der Auswahl der Service-Provider entsprechend zu berücksichtigen.

Monitoring

Unabhängig davon, welches Modell man mit den Providern der Service-Komponenten vereinbart, ist das Monitoring der Service-Erbringung einer der vorrangigen Aufgaben im Service-Management. Es muss jederzeit transparent prüf- und nachweisbar sein, ob die im SLA oder OLA vereinbarten Leistungsparameter eingehalten wurden oder nicht. Es ist deshalb von eminenter Wichtigkeit, dass die im Monitoring erfassten und überwachten Werte mit den Parametern der SLAs und OLAs korrelieren. An sich eine triviale Forderung, aber in der Praxis oft vernachlässigt. Ebenso wichtig ist es, die Messpunkte so genau wie möglich im SLA beziehungsweise OLA zu definieren. Es macht schon einen Unterschied, ob man die Reaktionszeit am Backpanel des Application Servers oder am Endgerät misst. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass die Forderung nach Bereitstellung von SLA- beziehungsweise OLA-relevanten Informationen, sprich Messwerten schon bei der Konzeption der bereit zu stellenden Software Berücksichtigung finden muss. Meistens werden ausschließlich die funktionalen Anforderungen an die Software beschrieben. Die nicht-funktionalen Anforderungen werden oft vernachlässigt mit dem Ergebnis, dass sie nur schwer und mit erhöhtem Aufwand oder gar nicht mehr integriert werden können.

Robert Ganter
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Dr. Norbert Hövelmanns
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Diesen Artikel finden Sie auch in der Ausgabe 10/07 des it management.