Vom CIO wird erwartet, sich von seiner rein effizienzorientierten Sicht zu einer veränderungs- und geschäftstreibenden Rolle zu  bewegen, und dies bei gleichzeitig hohem Kosten- und Leistungsdruck. 

Um IT-Portfolios wertorientiert zu entwickeln, wird ein geeignetes Wertmaß benötigt, wobei sich in der Praxis eine Kombination von Rechnung und Schätzung quantitativer und qualitativer Kriterien durchgesetzt hat. Entscheidend für den Erfolg ist die richtige Auswahl des Bewertungsverfahrens und vor allem dessen Integration in ein wertorientiertes IT-Governance-System.Während immer mehr IT-Prozesse zunehmend als Commodity, also standardisierbares Gut, betrachtet werden, ist das wertorientierte Management der IT davon noch weit entfernt. Kaum ein Unternehmen hat tatsächlich umfassende und stabile Strukturen für wertorien-tierte  IT-Governance eingeführt. Besonders schwierig wird es, wenn die IT nicht nur nach Kosten, sondern auch nach ihren Wertbeiträgen beurteilt werden soll. Denn Geschäftserträge lassen sich kaum systematisch einzelnen IT-Aktivitäten oder -Investitionen zuordnen. Ein typisches Problem im IT-Management besteht darüber hinaus in der mangelnden Kommunikationsfähigkeit: Etwa 40 Prozent der CIOs berichten direkt an den CEO, ein etwas geringerer Anteil an den CFO. Deren Sprache besteht aus Kennzahlen wie Umsatz, Kosten und Kapitaleffizienz sowie aus strategischen Begriffen wie Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovation oder Flexibilität hinsichtlich Mergers, Aquisitions und Carve-outs.
Diese Sprache gilt es auch in der Bewertung von IT-Investitionsvorhaben und -Projekten zu verwenden, damit ein gewisses Maß an Objektivität hergestellt werden kann. Ansonsten überlässt der CIO das Feld starken Sponsoren unterhalb der Vorstandsebene angewiesen, die dann IT-Vorhaben für eigene Profilinteressen und Statusprojekte zweckentfremden.

Architekturmanagement als Grundvoraussetzung

Um mit wertorientiertem IT-Management zu starten, ist ein im Unternehmen sauber strukturiertes Architekturmanagement hilfreich. Dies setzt nicht zwingend eine SOA voraus, jedoch sollte unternehmensweit ein einheitliches Verständnis über die zentralen IT-Architektur- und Lösungsbausteine, -Systeme und -Funktionen vorhanden sein. Dies erfordert wiederum eine gemeinsame Sprache und Verständnis über die wesentlichen Kompetenzfelder der Gesamtorganisation. Beispielsweise sollte für den Bereich CRM klar sein, welche verschiedenen Vertriebs- und Kontaktkanäle (Web Portal, E-Mail/ SMS, Außendienstdesktop) und zentralen Geschäftsprozesse wie Kontakt-, Reklamations- und Kampagnenmanage-ment existieren. Auch infrastrukturelle Aufgaben wie Service-Plattformen, Zahlstelle, Logistik, Data Warehouses gehören hier mit zu den erforderlichen Kompetenzfeldern, da sie Geschäftsprozesse entscheidend unterstützen. Um so weit wie möglich Einigkeit über Anzahl und Abgrenzung der Kompetenzfelder zu erzielen, empfiehlt sich ein Vorgehen anhand einer Standard-Referenzarchitektur wie sie etwa eTOM für die Telekommunikationsbranche darstellt. Weiterhin sollte das Architekturmanagement einen unternehmensweit ganzheitlichen Architektur-Planungsprozess vorhalten mit klaren Verantwortlichkeiten hinsichtlich Budget- und Ressourcenzuweisung. Dieser Planungsprozess wird vom IT-Anforderungs-management gespeist, um unternehmensweit Projektanträge zu konsolidieren und zu bewerten. Die zentrale Aufgabe des Planungsprozesses ist neben der reinen Konsolidierung der Anträge zu Projektprogrammen und der Kontrolle auf Konformität mit Architekturrichtlinien und -standards vor allem die Überprüfung der Beiträge der einzelnen Vorhaben zu den Werttreibern des Unternehmens.
Hilfreich sind dabei Betrachtungsweisen, die alle Werttreiber einerseits hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Business Change, also den strategischen Effekten von Maßnahmen und andererseits den Business Operations, also operativen Effekten hin untersuchen. Hier empfiehlt sich die Verwendung eines semi- quantitativen Verfahrens in Anlehnung an den Economic Value Added (EVA)® über Gewichtungsfaktoren und relative Beiträge (Bild 1). Werttreiber können finanzwirtschaftlicher Natur wie Umsatz, Gewinn oder Kapitaleffizienz sein, aber auch strategische Merkmale wie Innovationsrate oder die Zeit für die Umsetzung einer Post-Merger-Integration darstellen. Für eine Berechnung sind jeweils zunächst alle Vorhaben zu Clustern sowie Metriken zu finden, nach denen sich diese gut bewerten lassen. Dabei sollten die IT-Controller darauf verzichten, die gleichen Projekte nach allen Verfahren zu bewerten, weil der Aufwand hierfür in keinem Verhältnis steht.

Auswahl der Bewertungsverfahren

Über einen Investitionsportfolio-Ansatz können dann geeignete Metriken für den erwarteten Wertbeitrag definiert sowie eine erste Überprüfung des Gesamtbudgets hinsichtlich der Ausgabensegmente vorgenommen werden (Bild 2). Prinzipiell lassen sich drei verschiedene Gruppen an metrischen  Bewertungsverfahren für IT-Investitionen identifizieren. Auf der niedrigsten Komplexitätsstufe bewegen sich die operativ orientierten Verfahren für Return on Investment (ROI) und Return on Capital Employed (ROCE).

Während der ROI die Rendite des investierten Kapitals ermittelt, errechnet der ROCE als Quotient aus Gewinn nach Steuern sowie Anlagevermögen und Betriebs-kapital die Kapitaleffizienz. So bedeutet der Ersatz von fixen Kosten durch variable Kosten für den CFO einen wesentlichen Vorteil, da jetzt mehr Eigenkapital effektiver eingesetzt oder angelegt werden kann. Damit können sich beispielsweise Outsourcing-Projekte nicht nur über Kostenersparnis, sondern auch über die Kapitaleffizienz rechtfertigen lassen. Als reine Finanzkennzahlen eignen sich ROI und ROCE vor allem für Support- und Sourcing-Projekte, da diese durch ihren operativen Charakter relativ gut abgrenzbar sind. Um IT-Investitionen auch dynamisch, also über mehrere Jahre hinweg zu bewerten, wird auf prozess-orienterte Metriken wie den Net Present Value (NPV) oder Discounted Cash Flow (DCF) zurückgegriffen. Bei beiden Kennzahlen geht es darum, die in der Zukunft anfallenden Überschüsse mit Hilfe angenommener Kapitalkosten auf einen Wert in der Gegenwart abzudiskontieren. Als besonders pragmatischer Ansatz dient dabei die Metrik des Economic Value Added (EVA)®. Als Maßgröße für den Wertezuwachs errechnet sie sich aus dem Gewinn nach Steuern abzüglich der gewichteten Kosten für Eigen- und Fremdkapital. Sobald die Invesitionsrendite die Kapitalkosten über-steigt, schafft eine Investition demnach Wert. EVA lässt sich verglichen mit DCF-Kalkulationen mit geringerem Aufwand erheben und zudem gut kommunizieren. Dieses Verfahren wird zusätzlich sehr gut durch die bereits stattgefundene Überprüfung der Beiträge der einzelnen Vorhaben zu den Werttreibern des Unternehmens unterstützt. Beispielsweise lassen sich so Standardisierungsprojekte gut hinsichtlich der Carve-In/Out-Flexibilität bei Ein- und Ausgliederungen von Unternehmensteilen bewerten. Vorteilhaft ist in jedem Falle die Existenz einer Prozesskostenrechnung, da nur sie die finanziellen Auswirkungen eines IT-Projekts auf Geschäftsprozesse finanziell bewerten kann. Typische Gegenstände prozess-orientierter Metriken sind alle Arten von Effizienzsteigerungsprojekten. Auf der höchsten Stufe der Komplexität stehen die marktorientierten Bewertungsmodelle. Da sie stets mit hoher Unsicherheit behaftet sind, weil sie Preise und künftige Geschäftssituationen ins Kalkül mit einbeziehen müssen, sind hier Modelle wie beispielsweise Realoptionen zu Rate zu ziehen. Ihnen liegt die Idee zugrunde, dass die Flexibilität des Managements sich über den Zeitablauf hinweg für oder gegen eine Investition entscheiden zu können, auch einen Wert an sich darstellt. Indem sich verändernde Umweltzustände während der Laufzeit eines Projekts berück-sichtigt werden, verändert sich damit der Jetzt-oder-nie-Charakter einer Entscheidung hin zu einem Projektein- oder ausstieg zum günstigsten Zeitpunkt. Typische Arten von Realoptionen stellen beispielsweise Verzögerungs- und Wachstumsoptionen oder auch mehrstufige Investitionen dar. Zur Berechnung ihres Wertes werden diese Optionen nun mit bestimmten Finanzoptionstypen abgebildet. So entspricht die Möglichkeit, eine Investition innerhalb eines Zeitraums verzögern zu können, einem amerikanischem Call mit Dividende. Ein Ausbau oder eine Verkleinerung eines bestehenden Projekts lässt sich wiederum durch amerikanische Calls und Puts (Verkleinerung)darstellen. Schwierig lässt sich im Gegensatz zu den Finanzmärkten jedoch die Volatilität der einzelnen Risikofaktoren der Investition darstellen.
In der Praxis empfiehlt sich hierzu der Einsatz der Monte-Carlo-Simulation, wobei für die wesentlichen Risikofaktoren mittels Zufallsvariablen eine Wahrscheinlich-keitsverteilung zu erstellen ist. Aufgrund ihres relativ hohen Aufwandes eignen sich Realoptionen aber nur für geschäftskritische Innovationsprojekte wie sie für neue Geschäftsmodelle, Prozesse oder Produkte aufgesetzt werden.

Wichtig für eine quantitative Bewertung von Investitionsvorhaben sind neben den Verfahren definierte Schwellwerte, die letztlich dann erst Go-/No- Go-Entschei-dungen für Projektprogramme zulassen. Top- Projekte, die aus Compliance- und Business-Continuity-Anforderungen oder in der Praxis auch durch Management Override entstehen, entziehen sich natürlich diesen Bewertungsverfahren. Hierfür ist es hilfreich, im Anforderungs- oder Architekturmanagement entsprechende Kriterien zu definieren. Im Anschluss an quantitative Bewertungsverfahren auf Programmebene bietet sich eine weitere Bewertung auf Einzelprojektebene über Risk-Benefit-Portfolios an, bei denen dann die Projekte mit hohem Risiko und geringer Erwartung von Benefits identifiziert und auf den Prüfstand gestellt werden können (Bild 3). Abhängigkeiten zu anderen Projekten des gleichen Programms sind dabei jedoch zentral zu beachten.

Governance verhindert gegenläufige IT-Projekte

Äußerst wichtig ist, dass ein auf diese Weise beschriebenes Framework durch stabile und etablierte Governance-Strukturen gesteuert wird. Fehlende oder schlechte Governance zeigt sich hier oft in parallelen IT-Projekten mit ähnlichen Zielen oder gar in gegenläufigen IT-Projekten mit konträren Zielen. Daher muss sichergestellt werden, dass der Planungs- und Steuerungsprozess gemäß unternehmensweit definierter Werte, Modelle und Prozeduren abläuft. Architekturrichtlinien können hierbei beispielsweise die Verantwortlichkeiten für Architekturbausteine regeln. Da der klassische Budgetierungsprozess sich auf ein Cost Sizing stützt, bei dem jeder Bereich aufgrund seiner Anforderungen und den strategischen Zielen des Konzerns einen bestimmten Anteil des ursprünglich geforderten Budgets erhält, entscheidet hier der Einsatz von Mechanismen, die das Spannungsfeld aus Konzernzielen und Geschäftsbereichsinteressen lösen, über den Erfolg einer konzernweit wirksamen  wertorientierten IT Governance. Definierte Investitionssegmente, zwischen Fachund IT-Seiten abgestimmte Benefitkategorien, -metriken und Schwellenwerte gehören hier zum Instrumentarium. Weiterhin muss Einigkeit darüber herrschen herrschen, wie ein ideales Soll-Investitionsportfolio aussehen soll. Diese Abstimmung kann über die Definition von ITGovernance-Domänen (IT-Bereiche, für die Entscheidungen getroffen werden müssen) sowie von Governance-Stilen (Zusammensetzung der Gremien, die Entscheidungen treffen oder informiert werden müssen) operationalisiert werden. Damit sich das Gesamtprojektportfolio flexibel an neue Rahmenbedingungen anpassen kann, können zusätzlich Normstrategien definiert werden, um nicht in einen neuen vollständigen Bewertungszyklus einsteigen zu müssen. Bei Projekten, bei denen etwa die operativen Auswirkungen auf den momentanen Geschäftsbetrieb sinken, aber gleichzeitig die Erwartung steigender strategischer Effekte besteht, könnten solche Korrekturmaßnahmen die Zahl der möglichen Optionen erhöhen oder den Grenzwert für Risiken nach oben setzen. Im umgekehrten Fall könnten über einen gleitenden Ansatz (Beyond Budgeting) Projekte, bei denen während der Laufzeit die Benefiterwartung steigt oder die bereits überdurchschnittliche Erträge erwirtschaften, kurzfristig auch mehr Budget erhalten. Insgesamt muss eine wertorientierte IT-Governance dafür sorgen, dass ITVorhaben nach strategischen Wettbewerbsvorteilen und den im Unternehmen üblichen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen abseits der baren Kosten gemessen und entsprechende Mechanismen eingeführt werden, um derartige Entscheidungsprozesse zu ermöglichen. Eine vertrauensvolle Partnerschaft zwischen den Eigentümern der Geschäftsprozesse und den sie jeweils unterstützenden Counterparts aus der IT ist in jedem Falle ein guter Grundstein für substantielle Wertorientierung der IT.

Dr. Roland Engl
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