Mehr Leistung, aber weniger Budget – vor dieser Herausforderung stehen Chief Information Officers (CIOs) heute. Die Lösung: ein wertorientiertes Operations- und IT-Management auf Basis struktureller Wertschöpfung. Das führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, und durch den Einsatz von Optimierungshebeln können die Gesamtziele der Bank erreicht werden.

Im Retail und Business Ranking in Deutschland steigen auf der einen Seite der Wettbewerbsdruck und die Risiken, während auf der anderen Seite die Margen sinken. Diese Entwicklung hat vielfältige Gründe. Durch nationale Konsolidierung sowie zunehmende Marktpräsenz internationaler Finanzdienstleister verschärft sich der Wettbewerb. Darüber hinaus erfordern differenzierte Kundenbedürfnisse immer mehr spezifische Angebote. Gleichzeitig werden Kernprodukte wie zum Beispiel Konsumentenkredite zunehmend vereinfacht und wenden sich an größere Kundengruppen, was neue Anforderungen an die „Fertigungsstraßen“ für Bankdienstleistungen stellt. Und schließlich wird effektives Risikomanagement immer mehr zu einem Wettbewerbsfaktor, der gleichzeitig die Betriebskosten steigen lässt.

Strategische Herausforderungen

Die Banken passen ihre Geschäftsmodelle diesen Veränderungen an. Die Ansätze reichen von Verschlankung, „Industrialisierung“ und Produktivitätssteigerungen über gesteigerte Flexibilität bis hin zur Unterstützung immer komplexer werdender Performance und Risikosteuerungsmodelle. Doch die Eingliederung in das Banken-Betriebsmodell wird vernachlässigt. Dabei müssen Operations- und IT-Management strategisch auf diese Markttrends ausgerichtet werden. CIOs stehen dabei vor einer kaum lösbaren Aufgabe, dem „CIO-Paradoxon“: Mit gleich bleibendem oder reduziertem Budget immer mehr zu leisten – und das auf Basis veralteter Legacy-Architekturen. Das führt bei vielen Banken im deutschsprachigen Raum zu wirtschaftlicher Stagnation, was sich in weitgehend parallelen Entwicklungen von Kostenbasis und Erträgen offenbart. Dadurch ergeben sich oftmals strukturelle Cost-Income-Ratio-Nachteile gegenüber europäischen und internationalen Wettbewerbern (siehe Bild 1).

Wertschöpfungsmodelle

Strukturelle Nachteile lassen sich nur durch einen wertbasierten Managementansatz von Operations und IT überwinden, Hier zeigt sich, dass Banken im Wesentlichen drei Modellen folgen, wovon lediglich eines nachhaltige Wertschöpfung gewährleistet:
- Wertvernichtung – Weniger Erträge für ein Mehr an Kosten: Ertragssteigerungen fallen kleiner als die Kostensteigerung aus.
- Werterhaltung – Kostenbasis folgt Ertragsentwicklung: Sinkende Kosten bedeuten ebenfalls sinkende Erträge, steigende Erträge lassen eine entsprechende Steigerung der Kosten zu.
- Strukturelle Wertschöpfung – Wertorientiertes Operations- und IT-Management: Erst die strukturelle Wertschöpfung führt bei einer Ertragserhöhung mit langfristiger Reduktion der Kosten zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.

Wertorientiertes Operations- und IT-Management

Doch wie kann das Ziel struktureller Wertschöpfung erreicht werden? Der erste Schritt besteht darin Business-, Operations- und IT-Sicht in Einklang zu bringen und auf Wertsteigerung auszurichten (siehe Tabelle). Ein wertorientiertes Operations- und IT-Management erfordert eine enge Zusammenarbeit von Geschäftsfeldern, Corporate Functions, Operations und IT – von der Strategie bis hin zum täglichen Management. Chief Operation Officers (COOs) und CIOs können die Wertschöpfung der Bank durch eine Optimierung der Operations und IT steigern und vorhandene Leistungslücken beseitigen. Dazu müssen die Betriebsmodelle an die Geschäftsmodelle der Bank angepasst werden. Darüber hinaus wird das Verbesserungspotenzial über alle Bereiche identifiziert und eine systematische Optimierung der Leistungsfähigkeit von Operations und IT durchgeführt. Es muss berücksichtigt werden, dass die Komplexität des Geschäftsmodells auch die Komplexität und damit die Kosten der „Produktionsprozesse“ sowie der unterstützenden IT bestimmt. Zu überprüfen ist, welche Komplexität zum Beispiel des Produktportfolios unter Ertrags-/Kostengesichtspunkten wirklich wertschaffend ist und welche Bereiche langfristig wertvernichtend wirken. Aus dem Geschäftsmodell ergibt sich ein differenziertes Prozessmodell, das in der Regel sowohl Elemente standardisierter Massenfertigung als auch individualisierter Einzelfertigung umfasst. Hier greifen „industrielle“ Optimierungsansätze. IT-Anwendungen unterstützen die Soll-Prozesse unter Berücksichtigung zukünftiger Veränderungen wie zunehmender Produktkomplexität und verstärktem Wachstum. Die Komplexität auf den ersten beiden Stufen zeigt hier ihre Wirkung, und es bestehen Zielkonflikte zwischen Nutzen und Kosten der Komplexität beziehungsweise der Prozessvariabilität. Die IT-Infrastruktur wird an die neuen Anforderungen angepasst und optimiert, kann aber auch teilweise unabhängig von den vorgelagerten Stufen optimiert werden. Ein in der Bank abgestimmter Investitionsplan für ein Maßnahmenprogramm zur Umsetzung der Strategie und des Betriebsmodells bildet die Basis der Umsetzungsaktivitäten. Kosten und Nutzen werden dabei durchgängig geplant und gesteuert.

Wege zu Spitzenleistungen

Das Top-Management muss zur Optimierung von Operations und IT drei Bereiche prüfen: Erstens müssen die Wertschöpfungsziele der Bank identifiziert werden. Diese werden aus dem Geschäftsmodell entlang der Dimensionen Kunde, Produkt und Service, Vertriebskanäle, regionale Märkte, finanzielle und Risikozielgrößen abgeleitet. Die Definition klar umrissener strategischer Leistungsziele für Operations und IT ist eine wichtige Aufgabe für das gesamte Management. Diese erfolgt in einemersten Schritt über die Abstimmung von Prioritätenmit den Geschäftsbereichen. Beispiele hierfür sind die Leistungsziele „Wachstum und Innovation“ bei Emerging Markets oder Effizienzsteigerung/Kostenreduktion“ bei reifen Kernmärkten. Aus diesen gemeinsam priorisierten Zielen leiten sich die Handlungsprioritäten von Operations und IT ab. Zweitens muss klar sein, welche Stellhebel der COO oder CIO zur Verfügung hat, denn diese bestimmen die Vorgehensweise von COO/CIO. Führende Banken verbessern den Einsatz typischer Verbesserungshebel für Operations und IT, um die Wertschöpfungsziele der Bank zu erreichen. Dabei bilden sich klare Best Practices heraus. Und drittens muss festgelegt werden, wie diese Stellhebel in Operations und IT angewendet werden.

Fazit

Die strategischen Herausforderungen können mit einer „Geschäftsmodellstrategie“ alleine nicht bewältigt werden, sondern müssen zusätzlich durch einen wertorientierten Operations-/IT-Optimierungsansatz erreicht werden. Erfolgreiche Wege aus dem CIO-Paradoxon basieren auf einer umfassenden und durchgängigen Definition von Performance- und Lieferzielen gemeinsam mit dem Geschäftsbereich sowie einem wertgesteuerten Aufzeigen der Zielkonflikte, die strategische Entscheidungen des gesamten Managements erfordern. Auf dieser Basis können COOs und CIOs „ihre Hausaufgaben machen“ und die mehr und mehr professionalisierten IT Managementhebel wertorientiert einsetzen.
INGE REULING/ROLAND BUBIK