Die Zuverlässigkeit und Transparenz von IT-Service Delivery ist vom ständigen Monitoring, von der Service-Aktivität und von verschiedenen Organisationsebenen abhängig. Insbesondere um das heute immer mehr besprochene „IT-Business-Alignment“ sicherzustellen, braucht dasmoderne Unternehmen das objektive und präzise Wissen über die Alltagsprozesse, die auf IT basieren.

Die globale Bereitstellung qualitativ hochwertiger IT-Services bei gleichzeitig zu beobachtender „Commoditisierung“ der IT stellt Unternehmen vor vielfältige technische aber auch qualitätsbezogene Herausforderungen. Dies nicht nur bei der Umsetzung kostengünstiger und marktgerechter IT-Produkte und -Dienst-leistungen an sich, sondern auch bei der Neudefinition operationaler Service-Metriken und Methoden zur fortlaufenden Messung und Überwachung ihrer Qualität aus Anwendersicht. Im Zuge der fortschreitenden Standardisierung in der globalen IT, gewinnt Letzteres zunehmend an Bedeutung auch in der Frage der Etablierung eines Standard-Reportings für das IT Service Management. Zwei prinzipielle Ziele sind hier die Beurteilung über normalisierte, transakti-onsbasierte Metriken sowie die Schaffung technologieunabhängiger Metriken zur Bewertung der Geschäftsprozesse. Eine der Herausforderungen dabei ist, die IT-Prozesse in einer gut verständlichen und geschäftsrelevanten Form für die Benutzer darstellen zu können. Außerdem, soll die Einhaltung von Gesetzen, Policies und Regularien (so genannte „Compliance“) den auf dem Markt üblichen Best Practices entsprechen. Metriken dieser Art beziehen sich nicht sehr viel auf die operativen Zahlen im Sinne von IT, sondern auf die strategischen Ziele der IT-Dienstleistungen.

Herausforderung Infrastruktur

Ein typisches globales Unternehmen hat in der Regel eine komplexe und verteilte Infrastruktur. Durch die entsprechenden Sicherheits- und Policy-Beschränkungen werden die Prozesse der Sammlung von Metriken noch komplizierter. Global Delivery erfolgt im Regelfall über Systemgrenzen hinweg und erfordert den Umgang mit heterogenen und historisch gewachsenen, teilweise komplexen IT-Infrastrukturen. Daher erfordern Aspekte wie Inte-gration, Skalierbarkeit, Robustheit, Sicherheit, Rollenzuweisungen und andere limitierende Faktoren besondere Beachtung. Dem muss der Betrieb eines Systems zur Messung der Servicequalität bereits auf der Ebene der Daten-sammlung und Datenintegration gerecht werden. Trotz dieser Einschränkungen sollen die Metriken von hoher Qualität sein, da andererseits die Abbildung von echten Benutzer-Transaktionen nicht möglich wird. Darüber hinaus ist volle Automatisierung von Datensammlung erforderlich, da es sich um sehr große Datenmengen handelt. Solche Herausforderungen führen zu den möglichen Konflikten zwischen Skalierbarkeit und Qualität, die während der Deployment-, Monitoring- and Analyse-Perioden berücksichtigt sein sollen. Heute sollen die Transaktionen end-to-end analysiert werden und die entsprechenden kompletten Metriken (Service-Qualitätskennzahlen) sind notwendig, um die verbesserte Performance, optimale Ressourcen-Allokation und Business-Align-ment sicherzustellen. Außerdem braucht das moderne Unternehmen einen Satz von logischen, konsequenten und regelmäßigen Service-Management-Prozeduren, um die nachträglichen und reaktiven Aktionen in systematischen, zuverlässigen und proaktiven Betrieb umzuwandeln. Die Ergebnisse sind die geschäftsrelevante Präsentation von IT-Services, die kalkulierbare Perfor-mance, optimale Ressourcen-Allokation, Zeiteinsparungen im laufenden Be-trieb und die Harmonisierung von Service-Verträgen. All dies erlaubt dem Unternehmen, richtige Geschäfts-Entscheidungen zu treffen.

Top-down und Bottom-up

Es gibt zwei grundsätzliche Ansätze für Service-Auswertungen: Top-down und Bottom-up. Wie unterscheiden sie sich und welcher ist für das Service-Level-Management besser? Bei dem Top-down Ansatz handelt es sich zuerst um die Bestimmung von strategischen Zielen und das Monitoring von den Services, die direkt mit der Wertschöpfung im entsprechenden Kerngeschäft verbunden sind. Die allerwichtigste Frage in diesem Fall ist, welche Kennzahlen für den Geschäfts-User besser sind. Nur danach stellt sich die logische Frage, ob all diese Kennzahlen auch tatsächlich gemessen werden können, und wie man sie eigentlich misst. Der erste Schritt beim Verwenden des Top-Down Ansatzes ist den Service-Vertrag zusammenzustellen. Das effektive Management des Service-Level-Agreement ist kritisch für den Erfolg eines Unternehmens. IT-Service-Support und -Delivery ist das grundlegende Ziel für ein modernes Unternehmen, um das kontrollierbare Wachstum zu erreichen. Langsame Ant-wort-Zeiten auf die Kundenbedürfnisse, die unbenutzten oder selten ver-wandten Dienstleistungen oder Ressourcen vergrößern die Overhead-Struktur einer Firma und bedrohen so den zukünftigen Betrieb.

Service-Level-Agreements

Wenn die Service-Level-Agreements zwischen dem Unternehmen und den Kunden nicht halten, kann das zu einem unwirksamen Betrieb von Geschäftsprozessen führen. Was noch wichtiger ist, wenn die Service-Level-Targets nicht getroffen werden, hat das finanzielle Auswirkungen auf das Unternehmen in Form von Strafen, die schnell wachsen. Die Verfügung von hinreichenden Informationen über die Leistung von tatsächlichen und vom Benutzer bestimmten Service-Levels in einer leicht verständlichen Form bietet einen objektiven Einblick in die IT-Landschaft. Damit kann das Unternehmen die Incident-Probleme, die anders nicht entdeckt werden konnten, wie zum Beispiel inadäquate Kommunikation zwischen den Kunden und Büros identifizieren. Die Auswirkung eines schlechten Service-Managements kostet das Unternehmen viel Geld. Es bleibt immerhin die Frage: Wie kann das Service-Level-Agreement am besten verwaltet werden? Es muß eine wissenschaftliche, prozessorientierte Methode für die sinnvolle und wirksame Verwaltung geben, die es erlaubt, Kosteneinsparungen zu machen, die Produktivität zu verbessern und das vom Kunden verlangte Availability-Level sicherzustellen. Die Stabilität und das Wachstum der Firma kann durch langfristige Beziehungen zwischen dem Kunden und Unternehmen, einem wirksamen Kostenmanagement und gesteuerten Service-Delivery erreicht werden. Die Gefahr der Verletzung des Vertrages kann reduziert werden, wenn das Service-Delivery gut geplant und implementiert ist, sowohl in der Organisation, als auch zwischen dem Kunden und Provider. Um das zu schaffen, ist es notwendig, die Delivery-Parameter von IT-Services zu den Service- Level-Agreements auf einfache Weise anzubinden, um einen Einblick in die Service-Struktur, den Delivery-Prozess und das entsprechende Service-Level-Agreement für eine Vielzahl von Services und Ressourcen zu bekommen. Im Service-Vertrag werden Verantwortlichkeiten, Beschreibungen, und letztendlich auch die notwendigen Kennzahlen und Service-Levels aus der Sicht vom Service-Provider und Service-Empfänger definiert. Das garantiert, daß sich die beiden Parteien über das Service-Delivery eindeutig verständigt haben. Der Service-Vertrag erlaubt es, die Informations-Services durch ein intuitives End-User-Interface zu konfigurieren und den Kunden die komplette und verständliche Information über die Beschreibung, Geschäfts-Value, Vendors, Delivery-Details und Services-Performance zur Verfügung zu stellen. Das sichert die Rationalisierung der IT-Landschaft des Unternehmens und hilft, die Services im Geschäftskontext zu analysieren. Auch erlaubt er, die eigenen Services zu konfigurieren und dort die Metriken und Reports einzuschließen, die für Geschäfts-User notwendig sind. Solche Technologie trägt zur Strukturierung und Einhaltung von harmonisierten Service-Level-Agreements über verschiedene Plattformen und Unternehmenseinheiten bei. Das periodische Dashboard-Monitoring der Vertrag-Performance erlaubt es, auf die möglichen Verletzungen des Vertrages proaktiv zu reagieren und die Bereitstellung von Services mit dem Incident-Management zu integrieren. Zusätzlich stellt die Implementierung von Asset-Monitoring aus der End-Benutzer-Perspektive sicher, daß die Metriken mit den subjektiven Empfin-dungen der einzelnen Benutzer gut integriet sind.

Service-Level-Management

Das geschäftsorientierte Service-Level-Management stellt eine große Anzahl von Möglichkeiten für die Einführung von strategischen Änderungen in den Operationen eines Unternehmens zur Verfügung. Eine gut durchgedachte Änderung in den Operationen verringert zukünftige Overheads wirksamer als nur durch eine schnelle Reorganisierung, die im Gegensatz ungünstige Ergeb-nisse haben kann. Das ist ein schnelles, präzises und effizientes Verfahren, den Entscheidungs-Prozess den Bedürfnissen der Kunden anzupassen. Die Service Performance-Präsentation der ganzen IT-Infrastruktur in Kombination mit der Möglichkeit, Drill-down-Berichte über einzelne Transaktionen und ihre Geschichte in dem System zu generieren helfen dem Unternehmen, sich zu der dynamischen Umgebung von Service-Management und Ressourcen-Planung schnell und effektiv zu adaptieren. Damit ist es für das moderne Unternehmen möglich, anstatt das traditionelle IT-Management die kritischen Services aus der Geschäfts-Perspektive zu verwalten. Das Zusammenstellen des Service-Vertrages erlaubt auch das Management des Service-Level-Agreement-Portfolios auf der Unternehmens-Ebene. Nachdem es bereit ist, heißt das dass die Daten dafür auf keinen Annäherungen und Vermutungen basieren. Die Sammlung der Metriken wird gleichzeitig an jeder möglichen Zahl von Orten durchgeführt, also basiert die mögliche Abweichung von oder innerhalb der bestimmten Service-Levels auf den konkreten Fakten. Auf diese Weise können Trends entdeckt und proaktive Maßnahmen getroffen werden.

Neue Perspektiven

Die Möglichkeit die für Monitoring notwendigen Service-Qualitätskennzahlen zu definieren und das flexibele Service-Delivery-Reporting mit individuellen Dashboards zu bekommen bietet eine neue Perspektive auf das Halten von effektiven Service-Levels für jeden Teil der IT-Infrastruktur. Solch ein Reporting sichert die entsprechende Antwort auf jede mögliche Änderung in der Service-Delivery- Dynamik und hält so die Kunden-Verhältnisse auf Top-Niveau. Es ist auch möglich, verschiedene Services spezifisch für die Bedürfnisse von Kunden zu schaffen, die detaillierte Vertrags-Spezifikation zu definieren und die Pflichten und Notification-Struktur zu bestimmen. Um die Standards der Service-Delivery-Verträge zu behalten, hat jede Service-Qualitätskennzahl die bestimmbare Vertrags-Strafe, die den Provider benachrichtigt, die vereinbarten Levels von Service-Provision zu behalten. Welche Rohdaten genau für diese Metriken gesammelt werden müssen, wird beim Top-Down-Ansatz erst anschließend entschieden, wenn die Kennzahlen bereits definiert und strukturiert sind. Bei dem Bottom-up Ansatz ist alles anders. Anstatt erst das Service-Vertrag-Portfolio zu schaffen, fängt das Unternehmen mit dem Monitoring aller laufender IT-Aktivitäten an und endet mit dem „Alignment“ der Rohmetriken an die Unternehmensstrategie. Die notwendigen Zwischenschritte dafür schließen solche Aufgaben wie Verwandeln und Zusammenfassen der Daten in die verständlichen Statistiken, um die High-Level-Metriken zu identifizieren, ein. Sobald dies erledigt wurde, versucht das Unternehmen, wichtige Metriken und Kennzahlen auf der Basis der vorhandenen Rohdaten zu definieren. Obwohl dieser Ansatz mehr „technisch“ und damit „professioneller“ zu sein scheint, muß man immer daran erinnern, worum es sich beim Service- Delivery eigentlich handelt. Die bereits vorhandenen Quelldaten beeinflussen die Zusammensetzung von möglichen endgültigen Kennzahlen. Das Strukturieren von geschäftsrelevanten Metriken kann sich als eine Herausforderung erweisen. Solche rein technischen Messdaten wie zum Beispiel Systemereignisse, Prozessorauslastung, oder ähnliches bringen uns einen Schritt näher zur Geschäftsebene, aber realistisch gesehen hat diese Information so gut wie keinen Wert für den Geschäfts-User. Nützlich ist das zwar für die Kosten-Optimierung oder für Budget- und Planungszwecke, allerdings ist der Bottom-up Ansatz für die echte Service-Auswertungen nicht geeignet. Diese sollen sich an die von Benutzern aus-geführten echten Transaktionen orientieren.

Zusammenfassung

Vergleichen wir nochmals die beschriebenen Ansätze:

Top-down Ansatz:
- Service-Auswertungen sind für den Provider und Kunden klar, sowohl intern, als auch extern.
- Deutliche Anbindung von Service-Delivery Metriken an die Geschäftsziele.
- Standardisiertes Service-Portfolio.
- Echtes „End-to-End” Monitoring.
- Die Metriken sind von den Einzelheiten der eingesetzten Technologie unab-hängig.

Bottom-up Ansatz:
- Beeinflusst von den benutzten Technologien und Produkten.
- Auf die Ressourcen-Analyse und Optimierung fokussiert.
- Verlangt technische Kompetenzen von geschäftlichen Benutzern.
- Passt die Service-Beschreibungen den konkreten Fähigkeiten zur Daten-sammlung an.

Fazit

Wie bereits erwähnt, sind die echten geschäftlichen Kennzahlen immer an die Transaktionen der echten Benutzer orientiert. Diese Transaktionen werden in der Realität durch mehrere Systeme ausgeführt. In diesem Sinne sind die richtigen Metriken immer plattformübergreifend. Das Verfolgen von Trans-aktionen über alle involvierten Systeme und Plattformen führt zur höheren Genauigkeit der IT-Metriken, jedoch brauchen solche Messungen sehr große Datenvolumen. Dieses Problem der Skalierbarkeit ist eine echte Heraus-forderung, die eine konsequente Realisierung von „Top-Down-Metriken“ beeinträchtigt. Zur gleichen Zeit können nur auf diesem Wege technologie-agnostische Definitionen von Services mit entsprechenden Kennzahlen gemessen werden. Dass solche detaillierten Messungen, mit denen alle echten Transaktionen komplett ausgewertet werden, überhauptmöglich sind, ist nicht immer der Fall. Immerhin gibt es mehrere Millionen einzelner Ereignissen pro Tag, die in größeren Unternehmen ausgeführt werden. Mit der heutigen Technik können diese Datenmengen aber erfolgreich verarbeitet werden. Auch wenn solche Messungen komplexer als die traditionellen, nicht-transak-tionsbasierten Methoden sind, bringt dieser Ansatz einen großen Mehrwert. Heute ist klar, dass die Metriken das zum Kunden gerichtete Bild von IT-Dienstleistungen präsentieren. Um qualitativ hochwertige Metriken zu erzeu-gen, sollen die Transaktions-Messungen konsequent plattform- und system-übergreifend betrieben werden. Nur dann haben sie die Chance, im modernen IT-Service- Delivery konkurrenzfähig zu bleiben.

MAXIM PYSHNIAK

Diesen Artikel finden Sie auch in der Ausgabe Mai 2008 des it management.