In wirtschaftlich angespannten Zeiten, wenn Budgets immer knapper werden, kann sich niemand Fehlentscheidungen leisten. Das Aufspüren von Profit, rigorose Kosteneinsparungen, Risikomanagement und effektvoller Einsatz der wenigen noch verfügbaren Mittel sind daher absolute Chefsache.

Geopolitische Unsicherheiten machen das Planen noch schwieriger, gleichzeitig aber wichtiger als jemals zuvor. Sieger ist derjenige, der seine Strategien und seine Prozesse mit der Geschwindigkeit des Marktes ändern und jederzeit die wechselnden Bedürfnisse seiner Kunden decken kann. Dabei kommt es beson-ders auf die Innovation und Anpassungsfähigkeit der eigenen Geschäftsmodel-le an. Schnelle Reaktionen und pro-aktive Initiativen binden Kunden und schla-gen Wettbewerber aus dem Feld. Angesichts der derzeitigen wirtschaftlichen Herausforderung ist eine solche „Agilität“ für den Erfolg ausschlaggebend. Treibende Kräfte sind hierbei die immer höher werdende Marktdynamik, die Kosten und die Einhaltung von Vorschriften („Compliance“)! Anforderungen dafür sind die kontinuierliche Optimierung und Profitsteigerung. „Industrialisie-rung“, also Automatisierung und Standardisierung, kann als Antwort darauf gesehen werden. So werden Durchlaufzeiten,Durchlaufvolumen und die Qualität gesteigert. Aus diesen Gründen konzentrieren sich führende und erfolgreiche Unternehmen darauf, ihre Strategien mittels agiler, durchgängi-ger, intelligenter und industrialisierter Geschäftsprozesse umzusetzen. So stehen Prozesse für das Management im Mittelpunkt des Interesses.

Business Process Management (BPM), ein ‘closed-loop’ Modell, das den Lebens-zyklus von Geschäftsprozessen beschreibt, ist angesagt: Angefangen bei Ana-lysen und Design über Ablauf und Ausführung bis zum Planen, Überwachen und Steuern der Prozesse. Innerhalb der BPM ist das Planen, Überwachen und Steuern von Prozessen Aufgabe von Corporate Performance Management (CPM). Hier lautet der Leitspruch: “ Man kann nur managen, was man auch messen kann“. In einem prozessorientierten Unternehmen müssen CPM und BPM interagieren.

Dabei kommt es besonders auf die geeignete IT-Unterstützung mit der richti-gen Infrastruktur an. Für BPM und CPM ist eine service-orientierte Architektur (SOA) als Infrastruktur erforderlich, damit der Lebenszyklus von Geschäfts-prozessen in einem geschlossenen Regelkreis gemanagt werden kann. Zudem ermöglicht dies automatisierte, zuverlässige, revisionssichere und anpassungs-fähige Prozesse über Geschäftsfunktionen, Abteilungen und sogar Unterneh-men hinweg (Bild 1). Dank einer SOA werden Prozesse von den zugrunde liegenden IT-Systemen und –Anwendungen unabhängig: Ein Unternehmen ist in der Lage Prozesse im Einklang mit der Marktdynamik und den Bedürfnissen der Kunden zu ändern und segelt so immer mit dem Wind. Weiterhin ermög-licht eine SOA ‚intelligente‘ Prozesse. Dies bedeutet, dass die Analytik immer in die Prozesse eingebettet werden kann. Analytik ist die Technologie für CPM. Die Aufgabe der Analytik liegt dabei nicht nur im Bereich der Analyse und der Diagnose, sondern insbesondere im Bereich des rechtzeitigen Erkennens von Problemen. Nur so können gegensteuernde Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden. Also muss auch Analytik pro-aktiv sein.

Anhand eines Beispiels aus dem täglichen Leben kann erläutert werden, was pro-aktiv bedeutet: Bevor Produkte vergriffen sind, werden die Verkaufs-flächen in einem Kaufhaus rechtzeitig disponiert, beliefert und aufgefüllt. So wird das Problem vermieden, dass Kunden mit Kaufabsichten vor leeren Regalen stehen und das Produkt somit nicht kaufen können.

Analytik reicht weiter als der traditionelle Business-Intelligence-Ansatz. Bei der Entscheidungsfindung ist die, nach Business Intelligence, in Prozesse integrier-te Analytik der nächste Schritt. Mit den traditionellen Business-Intelligence-Werkzeugen (zum Beispiel Berichtswesen, Adhoc-Abfragen, OLAP (online ana-lytical processing), Data Mining) war es immer schwierig, die richtigen Infor-mationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort für den aktuellen Zweck zur Verfügung zu haben. Die traditionellen Werkzeuge gaben nicht das her, was man eigentlich wollte: Ergebnisse, die man direkt auf Geschäftsprozesse und Strategien anwenden und umsetzen konnte. Der Return-on-Investment (ROI)
solcher Werkzeuge war in der Regel sehr niedrig, wenn er überhaupt messbar war. Traditionelle Business-Intelligence-Werkzeuge waren nur sehr schwer zu handhaben. Nur eine Handvoll Experten waren in der Lage, aus den alten Werk-zeugen die richtigen Informationen herauszuziehen. Management-Entschei-dungen und Maßnahmen wurden auf Grund von Vermutungen getroffen, weniger auf Grund von Fakten. Durch die Einbettung der Analytik in die Prozesse mit Hilfe einer SOA werden diese Probleme beseitigt (Bild 2).

Eine SOA macht die geforderte Anpassungsfähigkeit von Prozessen und die Einbettung von Analytik möglich, indem sie die Prozesslogik und den Prozess-ablauf von der Geschäfts- und Anwendungslogik trennt. Sie ist service-orien-tiert und verwendet darüber hinaus für alle Systeme ein einheitliches Ge-schäftsvokabular. SOA-unterstützte Prozesse können nicht nur reagieren, sondern auch agieren. Verschiedene Ereignisse können die Prozesslogik und den Prozessablauf bestimmen.

Ein gutes Beispiel dafür ist der Abgleich des Produktangebotes in einem Web Shop mit der Produktverfügbarkeit zur Steuerung des Bestellprozesses. Die Produktverfügbarkeit ist eine operative Metrik, die den Bestand von Produkten an Hand der Verkaufs- und Lieferungs-Transaktion misst. Typischerweise laufen diese Transaktionen in verschiedenen Applikationen ab. Daher muss die Produktverfügbarkeit quer durch die entsprechend fragmentierten Daten syn-chronisiert werden. Dies macht man am besten mit einem Informations-Service. Sobald die Produktverfügbarkeit unter einen vordefinierten Schwellen-wert sinkt, kann ein Alarm ausgelöst werden, der eine außerordentliche Nach-lieferung auslöst. Ist eine Nachlieferung nicht möglich, dann könnte das Pro-dukt aus dem Katalog des Web Shops herausgenommen oder gesperrt werden, so dass Kundenaufträge nicht storniert werden müssen. Somit würde auch der Kundenfrust reduziert werden. Zusätzlich dazu könnte man auch noch automatisch einen Vermerk in den Web Shop stellen, wann das Produkt wieder lieferbar wäre. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie Produktverfügbarkeit als Infor-mations-Service in den Bestellprozess zwecks der Steuerung des Prozesses eingebettet werden kann.

In Richtung optimales Planen, Überwachen und Steuern von Geschäftsprozes-sen auf der Ebene von Operationen, Taktiken und Strategien ist CPM, aufbau-end auf Business Intelligence, ein wichtiger Schritt. CPM basiert auf dem Prinzip der Zuordnung von Metriken zu Prozessen. Es beginnt schon mit dem Modellieren und Design operativer Prozesse. Metriken müssen gleichzeitig und parallel mit den Prozessen abgeleitet und entwickelt werden. Ziele müssen messbar gemacht werden. Die Zielerreichung muss kontinuierlich kontrolliert werden. Um die Performanz der Prozesse ständig überwachen und steuern zu können müssen Maßnahmen getroffen werden. So stellt CPM selbst einen geschlossenen Regelkreis (closedloop) dar.

Dr. Wolfgang Martin
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Diesen Artikel können Sie auch in der Ausgabe November/Dezember 2007 des it fokus lesen.