Während On-Demand-Services beim Infrastruktur-Outsourcing immer öfter angeboten
werden, verspricht dieses Modell aus Business-Sicht noch keine signifikanten Vorteile. Lässt sich „On Demand“ auch für höherwertigeServices umsetzen? Lufthansa System hat dazu Konzepte entwickelt, mit denen auch Anwendungen und Business-Services on-demand angeboten werden. Der Autor stellt dieses Dienstleistungskonzept vor und grenzt es vom traditionellen Outsourcing ab.

Der Kern des On-Demand-Computing ist ein Geschäftsmodell, das Unternehmen im Vergleich zu klassischem IT-Outsourcing mehr Flexibilität verspricht. Das Grundprinzip beruht darauf, in einer für den normalen Bedarf überdimensionierten Hardware- Ausstattung für den Kunden bei Bedarf Ressourcen zu- oder abzuschalten und nach Verbrauch zu berechnen. Beispiele für On-Demand-Computing bei Lufthansa Systems sind Application Service Providing (ASP), Softwaremiete bei Eigeninstallation und bedarfsgerechter Einsatz der Kapazitäten
(On-Demand-Kapazität). Während die beiden erstgenannten Varianten eher für den Mittelstand gedacht sind, eignet sich On-Demand-Kapazität besonders für große Unternehmen. Das Modell besitzt derzeit einen großen Hardware-Bezug. Es gleicht somit dem klassischen Infrastruktur-Outsourcing, bietet darüber hinaus jedoch eine höhere Flexibilität bei der Nutzung und Kostenvariabilität.

Die Verrechnung der Leistungen ist beim On-Demand-Computing ein zentrales Thema. Das Unternehmen zahlt hierbei an den Dienstleister für Services, die über Service Level Agreements (SLA) definiert sind; beispielsweise für Menge, Verfügbarkeit und Reaktionszeit. Ein direkter Bezug der eingekauften Leistungen zu den eigentlichen Produkten oder den Geschäftsprozessen des Unternehmens fehlt jedoch. Die Services beziehen sich auf Infrastruktur- Komponenten, umfassen aber nur einige wenige Service-Prozesse und -Funktionen wie etwa Ereignis-Management und Help-Desk.

Applikationen beim Outsourcing
einbeziehen

Erfahrungen zeigen, dass das Auslagern des Infrastruktur-Betriebs bei gleichzeitiger Eigenverantwortung des Applikationsbetriebs oft zu Missverständnissen und Problemen zwischen Dienstleister und Kunde führt. Zudem entfällt die Möglichkeit einer Konsolidierung der Applikationen, die ein erhebliches Einsparungspotenzial in sich birgt.

Der konsequente Schritt ist deshalb: das Einbinden der Applikationen in das Outsourcing. Sowohl beim traditionellen IT-Outsourcing (Infrastruktur) als auch beim On-Demand-Computing auf Kapazitätsbasis fehlt oft der Applikationsbezug – und damit die Verbindung zum Geschäftsprozess.

Lufthansa Systems kombiniert Infrastruktur- und Applikations-Outsourcing miteinander. Die Konsolidierung der Infrastruktur-Landschaft ist geübte Praxis. Die Konsolidierung der Anwendungslandschaft wird durch konkretes Hinterfragen der Anwendungen, deren Funktionen und deren Nutzung für den Geschäftsprozess realisiert.

Das Vorgehen ist eine Kombination der klassischen Transitions- und Transformations- Phasen. Der Betrieb der Anwendungen wird nicht zuerst übernommen
und dann konsolidiert; vielmehr wird schon während der Übernahme, aufbauend auf einem Standard- Migrationsprozess, eine Konsolidierung der Infrastruktur- und Applikationslandschaft vorgenommen.

Die SLAs setzen nun also auf der Applikationsebene an, die alle darunter liegenden Ebenen (Middleware, Datenbank, Betriebssystem, Infrastrukturkomponenten) einschließt. Die Leistungsverrechnung erfolgt allerdings noch immer auf Mengen bezogen wie Betriebsstunden oder Speicherbedarf. Auch mit dem Einbeziehen der Applikationen in das Outsourcing findet. Kostenflexibilität nur im Rahmen vereinbarter Bandbreiten statt oder bezieht sich auf das Zu- und Abschalten von Kapazitäten. Ein direkter Bezug auf das Kundengeschäft ist weiterhin nur schwer zu finden.

Geschäftsprozesse auslagern

An diesem Punkt verspricht das Auslagern von Geschäftsprozessen Kostensenkungen bei gleichzeitiger Steigerung der Leistungsqualität. Das zeigt beispielhaft schon die Auslagerung von Personal- und Logistikdienstleistungen.

Im Normalfall gilt, dass Unternehmen für das Kerngeschäft entscheidende Funktionen und Prozesse nie an Dritte vergeben. Outsourcing-Bereiche werden also über ihre strategische Relevanz identifiziert. Wenn sich Unternehmen schließlich für die Fremdvergabe entscheiden, profitieren sie von einer höheren Kostenvariabilität. Prozesse, deren Auslagerung in Frage kommt, müssen anschließend unter verschiedenen Gesichtspunkten untersucht werden. Dazu zählen eine genaue Analyse und Bewertung der Kostensituation, umfassende Risikoüberlegungen sowie die Betrachtung und Bewertung der verschiedenen Sourcing-Optionen (Inhouse, Fremdvergabe, Kooperation). Unternehmen müssen auch folgende Risikodimensionen in ihre Überlegungen mit einbeziehen: das Abhängigkeits-, das Kompetenz- und das Qualitätsrisiko in der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister.

Je höher die Stufe des Outsourcings, je größer also die ausgelagerte Wertschöpfungstiefe, umso wichtiger ist die Erfahrung und Branchenkompetenz des Dienstleisters. Lufthansa Systems bietet mit ihrem speziellen Know-how beispielsweise Airline-Kunden ein Modell an, welches modulare Funktionen auf Basis des Kundenprozesses bietet und sich kommerziell am Business-Nutzen des Kunden orientiert. Optimierungspotenziale der IT im Zusammenspiel
der Geschäftprozesse des Unternehmens und der IT-Infrastruktur beim Dienstleister ergeben sich somit entlang der prozessunterstützenden Leistungskette.

Die Herausforderung bei dieser Art von Projekten liegt eher im Eigenverständnis des Kunden als bei den Projekten selbst. So fällt es einigen Kunden schwer zu akzeptieren, dass sie ihre IT – die in der Vergangenheit noch als strategisches Unterscheidungsmerkmal galt – nun als Community-Modell beziehen. Die Airline-Branche hat hierbei als eine der ersten erkannt, dass zuviel unnötiger Individualismus nicht in Einklang zu bringen ist mit permanentem Kostendruck. Mit einer präzisen Abstimmung der Schnittstellen fremdvergebener Business-Prozesse und selbst betriebener – strategischer – Geschäftsprozesse sowie einem standardisierten Migrationsverfahren lassen sich für Unternehmen dennoch individuelle Zusatzleistungen realisieren.

Geschäftsprozesse On-Demand

Traditionelle Geschäftsmodelle stoßen in der dynamischen Wirtschaftswelt an ihre Grenzen. Die Zukunft wird von Unternehmen bestimmt, die ihr Geschäft je nach Bedarf an die sich verändernden Herausforderungen anpassen können. Wenn Unternehmen Geschäftsprozesse auslagern, dann übernimmt der Dienstleister diesen unver- Dieses Modell steigert den Komplexitätsgrad des Outsourcings und intensiviert die Kunden-/Dienstleiter-Beziehung. Das Outsourcing muss deshalb mit einer Transformation der Abläufe beim Kunden einhergehen, um den Weg zu einem Geschäftsprozess On-Demand zu ebnen. On-Demand gewinnt in diesem Zusammenhang allerdings eine andere als die bisher weit verbreitete Bedeutung: Nun bezeichnet der Begriff die jederzeit flexible Ausrichtung des Unternehmens auf neue Marktanforderungen.

Welche Unternehmen sich als erste für Business Transformation Outsourcing in größerem Stil entschließen, bleibt abzuwarten. Die Entscheidung ist hierbei von zwei Faktoren abhängig. Zum einen sind Verfügbarkeit und Nachweis der notwendigen Branchenkompetenz beim Partner wichtige Voraussetzung für ein solches Projekt. Zum anderen bedarf es einer vollständigen Aufarbeitung/Auflistung der betroffenen Geschäftsabläufe im Unternehmen, welche die Basis für die Vorbereitung und Entscheidungsfindung für oder gegen dieses Modell bilden.

Fazit

Outsourcing bietet Unternehmen eine Möglichkeit, IT-Kosten zu reduzieren und der gestiegenen Komplexität ihrer IT-Systeme zu begegnen. Neue Ansätze beim Outsourcing folgen dem Bedarf nach flexiblen Lösungen in Verbindung mit On-Demand-Computing sowie nach der Ausrichtung der IT an Geschäftsprozessen. Wieweit das Outsourcing bei Unternehmen geht, ist abhängig vom gewählten Modell. Dabei kann es durchaus zu Mischformen kommen. Nur wenn sowohl Infrastruktur als auch Applikationsbetrieb an einen Dienstleister vergeben werden, erzielen Unternehmen in der ersten Stufe Konsolidierungseffekte in Form von Kosteneinsparungen und eingeschränkter Kostenvariabilität. Die nächste Stufe ist das Auslagern der Geschäftsprozesse, wobei die Kostenvariabilität steigt. Ein gewisses Maß an Flexibilisierung und Reaktionsgeschwindigkeit ergänzt die bekannten Vorteile des Outsourcings.

Die dritte Stufe bildet das Business Transformation Outsourcing. Hier müssen Unternehmen jedoch ihre Prozesse und ihr Geschäftsmodell grundsätzlich überdenken und gegebenenfalls neu gestalten. Wenige haben diesen Weg bereits erfolgreich beschritten. Für die Mehrzahl der Unternehmen dürfte dieses Thema in der nahen Zukunft zur wesentlichen strategischen Herausforderung werden.