Der Status Quo im Projektmanagement weist laut einer Expertenstudie immensen Handlungsbedarf auf. Großes Lösungspotenzial steckt in der Überwindung der Grenzen zwischen Projektmanagement und anderen Managementaufgaben.

Im Unternehmen der Zukunft sollte Projektarbeit in das tägliche Geschehen einfließen.  Das Wort Projektmanagement trägt den Konflikt bereits in sich, da es „Einmaligkeit“ und „Regelbetrieb“ verheiratet: Projekt und Management. Ein Projekt ist nach DIN 69901 ein Vorhaben, das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen einmalig ist. Hingegen ist Management die Steuerung bzw. Leitung von Individuen und Tätigkeiten – etwas, das laufend stattfinden muss, damit die gewünschten Ziele erreicht werden.
Linienbezogene Tätigkeiten folgen einerseits in aller Regel festgelegten Prozessen, damit das Unternehmen seine Produkte planmäßig in gesicherter Qualität herstellen kann. Wie entstehen nun andererseits Resultate aus Projekten? Wie kann etwas Einmaliges planbar und steuerbar gemacht werden?
Die Erfahrung in Unternehmen, die erfolgreich Projektarbeit betreiben, zeigt, dass drei Faktoren hierfür entscheidend sind: Methode, Tool und Organisation, kurz MTO. Geeignete Methoden, die Automatisierung dieser Methoden durch ein leistungsfähiges Tool sowie die Bereitstellung einer Organisation, die mit diesen Verfahren vertraut ist und sie im Tool abwickeln kann, führen zu vernünftigen Projektresultaten. Dieses durchaus mögliche Ergebnis ist jedoch bei Weitem nicht verbreitet. Derzeit sind 87% der in punkto Projektmanagement erbrachten Arbeit Blindleistung, wie die Studie „Abenteuer Wertvernichtung“ von Prof. Dr. Manfred Gröger [1] aufdeckte.

Project Support Office

Speziell die Notwendigkeit einer dedizierten Organisationseinheit (PSO – Project Support Office) findet nur dann Verständnis bei Entscheidungsträgern, wenn diese mit einer ordentlichen Portion „Visionär“ ausgestattet sind. Der Grund dafür ist, dass scheinbar andere Organisationseinheiten – wie Controlling – bereits ähnliche Steuerungsfunktionen im Unternehmen wahrnehmen und die Akzeptanz zusätzlicher „Overheads“ nicht gegeben ist.
Im Gegensatz zur Einrichtung eines PSO ist es illusorisch, ganze Unternehmen in die Handhabung leistungsfähiger Projektmanagementsysteme einführen zu wollen. Dies führt dazu, dass heute der zentralen PSO-Organisation eine entscheidende Rolle bei Erfolg oder Misserfolg von Projektmanagement zukommt. Die Steuerung und Überwachung der Gesamtheit der Projekte in einer Hand ermöglicht, dass die übrigen Mitarbeiter nur den für sie relevanten Part im Projekt in ihr eigenes Tagesgeschehen einzupflegen haben.

Überwiegender Arbeitsanteil ist linienbezogen

Betrachten wir den Status Quo: Im heutigen Wirtschaftsleben macht Projektarbeit etwa ein Drittel der gesamten Arbeitsleistung in Unternehmen aus. Der über-wiegende Anteil des Arbeitsvolumens, also zwei Drittel, werden linienbezogen verrichtet, wie man der Studie Grögers ebenfalls entnehmen kann. Die Unterscheidung von Projekt und Linie zieht sich wie ein roter Faden durch das Unternehmen. Die Exoten (1/3 der Arbeitsleistung) verwenden spezielle Methoden, besondere Tools und Begriffe. Eine Integration mit der Linie findet – selbst im Rechnungswesen – nur in Ausnahmefällen statt. Damit Projektmanagement nachhaltig im Unternehmen verankert werden kann, muss aus unserer Sicht die Trennung zwischen Projektmanagement und anderen Managementaufgaben verschwinden.
Um die Wirklichkeit von Projekten abzubilden, müssen fundierte Aussagen getroffen werden: Welche Abfolge von Tätigkeiten ist terminbestimmend? Welche Projekte konkurrieren um welche knappen Ressourcen? Welche Folgen haben Verzögerungen bei einzelnen Aufgaben für gesamte Vorhaben? Welcher Aufwand ist bis heute für welche Tätigkeiten angefallen und was ist der voraussichtliche Aufwand bis Fertigstellung? Wo besteht Handlungsbedarf der Leitung? Hier ist ein leistungsfähiges Tool erforderlich, das für Multiprojektumgebungen und Aufgaben des Portfoliomanagements ausgelegt ist. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass regelmäßig nicht mehr als 5 bis 10 % der Funktionen eines solchen Tools verwendet werden – je nach Komplexität und Aufgabenstellung des Projektes jedoch andere 5 bis 10%.

Wovon reden wir de facto?

Management fängt beim Einzelnen an, der seinen Tagesablauf einteilen muss. Die Mitarbeiter im Unternehmen erbringen Leistungen, die in das Tagesgeschehen passen müssen, unabhängig davon, um welche Art von Aufgaben es sich handelt. Hier liegt unserer Meinung nach der Schlüssel zum Projektmanagementsystem von Morgen: Dieses ist in das Managementsystem integriert statt davon isoliert.

Was steht heute zur Erledigung an?

Bei der Lösung dieser Frage muss uns das Managementsystem von Morgen unterstützen. Dies sollte unabhängig davon geschehen, ob das, was zu tun ist, seinen Ursprung in Projekt oder Linie, oder der Tagesform von Vorgesetzten hat.

Wie planen wir unseren Tagesablauf?

Projekte als Teil des Managementsystems

Das Managementsystem von Morgen unterstützt jeden Mitarbeiter, täglich seine Zeit am besten einzuteilen. Es macht sichtbar, welche Aufgaben zu erledigen sind – aus allen Projekten genauso wie alle linienbezogenen. Bei Tätigkeiten aus Projekten wird gezeigt, welche verschiebbar sind und welche unverzüglich erledigt werden müssen, um die damit verbundenen Vorhaben nicht zu verzögern. Das Managementsystem von Morgen hilft, die Arbeitsresultate der Aufgaben an den dafür vorgesehenen Stellen abzulegen und diese planmäßig anderen Beteiligten zur Verfügung zu stellen. Zudem ermittelt es automatisiert Fertigstellungsgrade von Aufgaben auf der Basis von Regeln, die sich aus der Art der Tätigkeit ergeben. Des Weiteren informiert es die richtigen Verantwortlichen, sollte etwas aus dem Ruder laufen, und fordert Entscheidungen ein. Der projektorientierte Teil des Managementsystems von Morgen verfügt über einen hochleistungsfähigen Kern, der alle oben beschriebenen Projektmanagementaufgaben performant bewältigt. Darüber hinaus beinhaltet dieser Teil eine Anbindung für die Beschäftigten in Projekten und Linie. Das heißt, dass die Mitarbeiter in einem Projekt ihre Aufgaben nicht mehr in einem isolierten Tool zusätzlich organisieren müssen, sondern direkt in gewohnter Arbeitsoberfläche mit der restlichen Tagesplanung erledigen. Der Mitarbeiter wird also mittels Standardumgebung in die Lage versetzt, zu strukturieren, zu planen und zu priorisieren.
Der Entscheiderebene wird ermöglicht, mit fundierter und zeitnaher Information ihrer Leitungsfunktion nachzukommen und geforderte Leitungsentscheidungen zu treffen. Im Projektmanagementsystem von Morgen verliert sich die Sonderstellung „Projekt“ und wird Teil eines ganz normalen Managementsystems – integriert statt isoliert.

Christoph Eckl, Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spam-Bots geschützt, Sie müssen Javascript aktivieren, damit Sie es sehen können

Diesen Artikel finden Sie auch in der Ausgabe 11/07 des it management.